Troca de Gerente de Projetos durante o projeto

Prezados leitores, retorno falando sobre um tema que é bastante discutido e de díficil solução: troca de gerente de projetos durante um projeto em andamento. Isto é como uma troca de uma turbina de vôo durante o vôo! Guardadas as devidas proporções, este tipo de mudança é sempre traumática, tanto para o gerente, quanto para o cliente, quanto para o time de projeto. Vamos ver cada um dos envolvidos no projeto e procurar entender como afeta cada um e qual a sugestão para o gerente de projeto (GP) que está assumindo.

Para ilustrar esta troca repasso uma experiência que tive que vale como troca de  informações e exemplo para relatar este tipo de situação. Eu tinha acabado de entrar em um grupo aonde atuava como como gerente de projetos, vindo de uma empresa terceirizada, e me tornei efetivo. Atuei em projetos pequenos quando surgiu a grande oportunidade de ir atuar como GP em um projeto crítico para a área com problemas de relacionamento no time, cronograma e budget estourados e cliente insatisfeitos. Entrei num verdadeiro caldeirão em ebulição aonde eu deveria sair com um projeto de 3 anos entregue e com sucesso.

Qual foi minha postura? Primeiro que tudo procurei observar!!! Observar bastante!!! Não tomei nenhuma decisão precipitada para mostrar serviço, sem estar interado totalmente no caso. Esta dica é essencial para você ter sucesso.

Para melhorar o relacionamento do time procurei envolver todos nos problemas do projeto e deleguei algumas tarefas que ficavam em cima do gerente de projetos porém sem nunca delegar as minhas responsabilidades. Existia uma forte separação no time entre terceiros e funcionários causando um mal estar entres todos. Passei a valorizá-los independente da posição dentro do projeto. Passei a valorizar o papel de cada um e reconhecer a todos de acordo com suas realizações!!! Importante é criar uma atmosfera positiva e transformar todas as pessoas envolvidas no projeto em aliados que vão jogar ao seu favor.

Passei então a montar um cronograma e um budget real, com as datas acordadas entre todas as partes e sem falsas promessas. Desta forma não se cria falsas expectativas. É preferível dizer que vai entregar daqui a um mês e cumprir do que dizer que vai entregar até segunda-feira e não cumprir.

Importante ler tudo que existe de documentação, procurar analisar os stakeholders e suas expectativas, ter uma matriz de risco completa e confiável, elaborar uma boa matriz de responsabilidades e divulgá-la sem restrições.

Do lado do cliente procurei mostrar que deveríamos colocar prioridades e evitarmos mudanças no escopo do projeto, fato comum que atrasava o desenvolvimento e gerava desconforto para o time. Desta forma criei uma linha de corte nas mudanças, atacando apenas os defeitos e informando ao cliente que novas release poderiam ser efetuadas após a passagem para produção. Não foi permitido aumento de escopo ou mudança no mesmo.

Procurei manter uma comunicação mas efetiva tanto com o time, quanto com o cliente. Passamos a fazer reuniões periódicas e montamos em alguns momentos uma WAR ROOM par atacar determinados issues até os mesmos serem resolvidos. Criei uma linha de escaladas tanto dentro de TI quanto dentro da linha do cliente. As issues que não estavam na minha alçada eram escaladas para que os gerentes acima resolvessem.

Bem leitores, coloquei acima uma série de dicas porém a mas importante é mostrar comprometimento e envolvimento com o projeto. Espero ter ajudado e boa sorte no seu novo "velho projeto".
Forte abraço, Marcelo Mendes.