Troca de Gerente de Projetos durante o projeto

Prezados leitores, retorno falando sobre um tema que é bastante discutido e de díficil solução: troca de gerente de projetos durante um projeto em andamento. Isto é como uma troca de uma turbina de vôo durante o vôo! Guardadas as devidas proporções, este tipo de mudança é sempre traumática, tanto para o gerente, quanto para o cliente, quanto para o time de projeto. Vamos ver cada um dos envolvidos no projeto e procurar entender como afeta cada um e qual a sugestão para o gerente de projeto (GP) que está assumindo.

Para ilustrar esta troca repasso uma experiência que tive que vale como troca de  informações e exemplo para relatar este tipo de situação. Eu tinha acabado de entrar em um grupo aonde atuava como como gerente de projetos, vindo de uma empresa terceirizada, e me tornei efetivo. Atuei em projetos pequenos quando surgiu a grande oportunidade de ir atuar como GP em um projeto crítico para a área com problemas de relacionamento no time, cronograma e budget estourados e cliente insatisfeitos. Entrei num verdadeiro caldeirão em ebulição aonde eu deveria sair com um projeto de 3 anos entregue e com sucesso.

Qual foi minha postura? Primeiro que tudo procurei observar!!! Observar bastante!!! Não tomei nenhuma decisão precipitada para mostrar serviço, sem estar interado totalmente no caso. Esta dica é essencial para você ter sucesso.

Para melhorar o relacionamento do time procurei envolver todos nos problemas do projeto e deleguei algumas tarefas que ficavam em cima do gerente de projetos porém sem nunca delegar as minhas responsabilidades. Existia uma forte separação no time entre terceiros e funcionários causando um mal estar entres todos. Passei a valorizá-los independente da posição dentro do projeto. Passei a valorizar o papel de cada um e reconhecer a todos de acordo com suas realizações!!! Importante é criar uma atmosfera positiva e transformar todas as pessoas envolvidas no projeto em aliados que vão jogar ao seu favor.

Passei então a montar um cronograma e um budget real, com as datas acordadas entre todas as partes e sem falsas promessas. Desta forma não se cria falsas expectativas. É preferível dizer que vai entregar daqui a um mês e cumprir do que dizer que vai entregar até segunda-feira e não cumprir.

Importante ler tudo que existe de documentação, procurar analisar os stakeholders e suas expectativas, ter uma matriz de risco completa e confiável, elaborar uma boa matriz de responsabilidades e divulgá-la sem restrições.

Do lado do cliente procurei mostrar que deveríamos colocar prioridades e evitarmos mudanças no escopo do projeto, fato comum que atrasava o desenvolvimento e gerava desconforto para o time. Desta forma criei uma linha de corte nas mudanças, atacando apenas os defeitos e informando ao cliente que novas release poderiam ser efetuadas após a passagem para produção. Não foi permitido aumento de escopo ou mudança no mesmo.

Procurei manter uma comunicação mas efetiva tanto com o time, quanto com o cliente. Passamos a fazer reuniões periódicas e montamos em alguns momentos uma WAR ROOM par atacar determinados issues até os mesmos serem resolvidos. Criei uma linha de escaladas tanto dentro de TI quanto dentro da linha do cliente. As issues que não estavam na minha alçada eram escaladas para que os gerentes acima resolvessem.

Bem leitores, coloquei acima uma série de dicas porém a mas importante é mostrar comprometimento e envolvimento com o projeto. Espero ter ajudado e boa sorte no seu novo "velho projeto".
Forte abraço, Marcelo Mendes.

Tenha uma estratégia antes de agir

Por Carlos Cruz

O mercado está cada vez mais concorrido, já que as empresas vêm investindo na qualificação dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca de melhores resultados. Além disso, por conta das oscilações econômicas que acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas, concluímos que o mundo dos negócios está instável. Por essas razões, torna-se imprescindível encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções satisfatórias e viáveis, que tragam resultados a curto, médio e longo prazo. Mas de que forma trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?

Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a Análise SWOT, que consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de uma organização. Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto. É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas idéias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estrégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam.

O termo SWOT é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.

A Análise SWOT é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em Ambiente Interno, composto pelos itens Forças e Fraquezas; e Externo, relacionado às Oportunidades e Ameaças. A parir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.

Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas.

Há mais de três mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos e autor do livro “A Arte da Guerra” já dizia: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

Essa ferramenta pode ajudar você na avaliação de empresas, projetos, produtos, serviços e equipes. Para isso, faça as seguintes perguntas para cada item:

Pontos Fortes:
O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
Quais os seus diferenciais?
O que a concorrência,a equipe,os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?

Pontos Fracos:
No que você precisa ficar atento?
O que precisa melhorar?
Onde deve se blindar?
Onde possui menos recursos que os demais?
Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?

Ameaças:
Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?

Oportunidades:
Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
Que tendências você pode aproveitar ao seu favor?

Após responder essas perguntas, crie planos de ações estratégicos e alcance melhores resultados.

“Delegue” o seu infarto

Eu quero dedicar este texto a todos aqueles que estão na faixa etária de 30 a 40 anos.
É nesta faixa etária que estes jovens começam a ascender na sua carreira profissional ocupando cargos de gerência e, muitos deles, alcançando a presidência de empresas antes dos 40 anos.
Aliás, segundo a reportagem da revista Você S.A., 5,5% das empresas brasileiras já tem como CEOs pessoas com menos de 40 anos sendo que até um ano antes, esta porcentagem era de apenas 3%.
Mas chegar ao topo também tem seu preço. Isto inclui muitas horas diárias dedicadas ao trabalho e menos horas dedicadas à família, aos amigos, ao lazer e aos cuidados com o corpo.
É aqui que mora o perigo. É no trabalho que se passa o maior número de horas da nossa vida. E, em um mundo globalizado onde as demandas e a competitividade são imensas e as atividades profissionais são realizadas em ritmos frenéticos e alucinantes, os cuidados com o corpo passam a não ter espaço nas agendas destes profissionais.
“Geralmente estas pessoas não tem tempo para a prática de uma atividade física, alimentam-se mal, dormem pouco e vivem ansiosos. Isto, além de os deixar estressados, ocasiona o aparecimento de doenças como obesidade, aumento do colesterol, maior risco de hipertensão arterial, diabetes e óbito por infarto agudo do miocárdio”, alerta a Dra. Daniella H. S. Dezen.
Este é um dos motivos pelos quais vemos jovens profissionais, com até 40 anos de idade, já apresentando em seu histórico médico, um infarto do miocárdio.
O infarto agudo do miocárdio nada mais é do que uma deficiência de oxigênio (isquemia) no músculo cardíaco que ocorre devido à oclusão (entupimento) de alguma artéria do coração. Ou seja, menos sangue chega ao músculo e, por falta de nutrientes que o sangue leva a este tecido, ocorre a necrose (morte) do músculo do coração.
O infarto é a principal causa de óbitos que ocorrem nos países industrializados, sendo que, nos Estados Unidos, a porcentagem chega a 25%
Os fatores de risco do infarto agudo do miocárdio são: colesterol alto, triglicérides elevado, hipertensão arterial, excesso de peso, tabagismo, diabetes, apnéia do sono, estresse e sedentarismo. Estes fatores podem ser passíveis de mudança.
Mas existem outros dois fatores que não são passíveis de mudança: o histórico familiar (predisposição genética) e a idade.
Confesso que na minha geração (e para quem não sabe sou um baby boomer) infarto era coisa de pessoas com mais de 60 anos. Só que as coisas mudaram e, frente ao que ocorre nos dias de hoje, acredito que o fator idade pode ser questionado como fator de risco.
Mas por trás de todos estes fatores, o estresse vivido no ambiente de trabalho continua sendo um grande vilão. E o ônus do estresse é muito alto, porque ele irá produzir, ao longo do tempo, doenças que podem gerar aumento do absenteísmo, menor produtividade, acidentes do trabalho e… infarto agudo do miocárdio.
Portanto, dê uma olhadinha para você mesmo (a). Se o seu ritmo de trabalho é alucinante, você dedica de 12 a 14 horas para exercer sua atividade, cuidado! Principalmente se você for da geração X ou se for um Y chegando a X. O infarto pode estar batendo à sua porta e você não está se dando conta disso.
Quer evitar o infarto? Então aqui vão alguns conselhos básicos:
1º – pratique uma alimentação saudável. E isto não inclui apenas alimentos saudáveis, mas também lembrá-lo (a) que temos três refeições importantes durante o dia: café da manhã, almoço e jantar. Pratique-as!
Existem pessoas que saem para trabalhar com o estômago vazio ou que tomam apenas um cafezinho para “enganar” o estômago, engolem um Mac qualquer coisa no almoço e, aí sim, jantam tudo o que tem direito, e vão dormir. E delegam ao estômago a função de “carregar o piano” enquanto eles dormem. Só que o estômago reclama e faz o seu proprietário dormir mal, ter azia, prisão de ventre, etc.
Se tiver dúvidas, peça ajuda a um médico ou nutricionista.
2º – pratique uma atividade física. Matricule-se em uma academia, faça caminhadas, natação, tênis, squash, golfe ou qualquer outro esporte. Exercite-se!
3º – pratique um hobby. Algo que lhe faça esquecer da sua atividade laboral. “Desligue-se”!
4º – curta sua família e seus amigos. Tenha tempo, também, para eles. Ame!
5º – tenha lazer, não importa o quê: cinema, teatro, leitura, praia, piscina, campo, etc. Divirta-se!
Agora, com relação ao trabalho, lembre-se que o dinheiro que você ganha no final do mês e que servem para pagar as suas despesas, não deve ser MAIS importante do que sua própria saúde. Pense comigo: se você tiver um infarto, será a empresa que vai pagar a escola dois seus filhos?
Nenhum trabalho é feito somente por você. Um grande segredo é o saber delegar.
Certamente você conhece pessoas que afirmam: “se eu não fizer ninguém fará”, “não tenho tempo para ensinar as pessoas o que precisa ser feito”, “se eu delegar, meus superiores podem achar que eu não sou mais necessário e posso ser despedido”.
Estes pensamentos caracterizam pessoas perfeccionistas, aquelas que, por natureza, não conseguem trabalhar em equipe, estão sempre sobrecarregadas de trabalho e não conseguem simplificar delegando.
Sônia Jordão afirma que “a delegação é, fundamentalmente, um sistema de confiança. Quando realmente delega autoridade a uma pessoa, você demonstra sua confiança nela. Para obter flexibilidade e agilidade, os líderes precisam delegar poder e atribuições inerentes a cada tarefa, de tal forma que não fiquem diretamente envolvidos nas mesmas, mas continuem com a responsabilidade final do processo A delegação é, fundamentalmente, um sistema de confiança”.
Antes de delegar algo a alguém é bom ter respostas para as seguintes perguntas:

• o que eu estou fazendo que não precisa ser feito?
• o que eu estou fazendo?
• o que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa?

Ao delegar, você ganha tempo para se dedicar a coisas mais importantes e, ao mesmo tempo, dá a oportunidade aos outros membros da equipe para desenvolver sua criatividade, suas potencialidades e suas habilidades. Com isto, eles tem mais um motivo para crescer e se desenvolver.
Para delegar com eficiência, atente para os seguintes pontos:

• identifique, em primeiro lugar, o que será delegado.
• não delegue somente as tarefas ruins e mais difíceis, ficando com as melhores e mais fáceis de serem executadas.
• se for preciso delegar tarefas não rotineiras, explique o porquê isto está sendo feito.
• identifique a pessoa a quem você vai delegar a tarefa, avaliando suas aptidões e seu grau de maturidade para a execução da tarefa. Esta pessoa deverá ter foco nas ações e não no problema.
• forneça à pessoa escolhida todas as explicações e as ferramentas necessárias para a execução da tarefa, além de deixar claro o objetivo, as regras e os prazos para o cumprimento da mesma. Veja se tudo foi bem compreendido.
• ao delegar, dê espaço e liberdade à pessoa escolhida para que ela possa desenvolver bem o seu trabalho. Lembre-se que você está passando a ela autoridade, poder de decisão e responsabilidade.
• deixe claro que você está disponível para outras orientações, mas que você só deverá ser consultado se for realmente necessário.
• faça um “contrato” com a pessoa que recebeu a incumbência. Nele deve constar a tarefa, o responsável por ela, prazos intermediários para avaliar o andamento e o desenvolvimento da tarefa e um prazo final de entrega. Tais prazos deverão ser realistas e acordados por ambos. Dê a elas a chance de executar as tarefas de acordo com o seu jeito, desde que atinjam os resultados acordados.
• forneça feedback sempre que julgar necessário.
• ao final, reconheça e valorize o trabalho feito e os resultados alcançados. Nunca traga para você os méritos da execução da tarefa. Quando você reconhece, você aumenta a auto-estima do colaborador e o motiva mais para seguir com seu trabalho.
• o que não deve ser esquecido por quem delega é que ele continua sendo o responsável direto pelos resultados. Se algo der errado, ele será penalizado. Por isso o acompanhamento intermediário é importante.

Ainda com relação ao ato de delegar, vamos examinar a situação inversa.
Andre Brasil cita o seguinte exemplo: o líder está passando pelo corredor quando é interpelado por um colaborador que lhe diz:
- Estou encontrando problemas nos números do relatório. E agora?
- Bem, deixe os dados com a minha secretária que eu dou uma olhada.
Neste instante o colaborador delega a tarefa para o seu superior. E esta é a melhor maneira de delegar “para cima”: apresentando seu trabalho parcialmente finalizado ou um problema que precise de uma solução.
Como evitar?
O mesmo autor cita que aprendeu com Lair Ribeiro a maneira de sair desta enrascada para não perder tempo. A dica é fazer quatro perguntas ao colaborador, quais sejam:
1ª – Qual é o problema? (A simples definição já ajuda na solução)
2ª – Quais as causas? (Ajuda na compreensão do problema)
3ª – Quais as possíveis soluções? (Buscar alternativas é o melhor caminho para a resolução)
4ª – Na sua opinião, o que deve ser feito? (Com isso o colaborador já decidiu o que fazer)
E finaliza: sempre que o colaborador tentar delegar para o superior alguma tarefa, ele deverá lançar mão destas quatro perguntas e não tomar uma atitude antes do colaborador responder a todas elas.
Lembre-se sempre que: ao delegar tarefas você, provavelmente, estará evitando e mandando embora o seu infarto.

10 Maneiras de se obter PDU’s

Fonte: Macrosolutions e site pontogp.wordpress.com

Os profissionais certificados como PMP e/ou PgMP precisam comprovar ao PMI, regularmente, que continuam se desenvolvendo nas melhores práticas de gerenciamento de projetos.

Esta comprovação é realizada através do registro de Unidades de Desenvolvimento Profissional, conhecidas como PDUs (Professional Development Units). Existem várias maneiras de se obter PDUs, conforme especificado no programa de Requisitos de Continuidade de Certificação (Continuing Certification Requirements – CCR). Em suma, o PMI utiliza as PDUs para quantificar os cursos aprovados e atividades profissionais exercidas pelas pessoas certificadas PMP e/ou PgMP, buscando garantir a manutenção destas certificações. Por exemplo, participar de cursos e seminários são meios ideais para estar em dia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Além disso, lembre-se que muitas atividades que você exerce profissionalmente podem também ser contabilizadas como PDUs.
Os profissionais certificados pelo PMP devem acumular pelo menos 60 unidades de PDUs a cada 3 anos. a regra básica é cada hora gasta  em uma atividade de desenvolvimento profissional equivale a 1 PDU.
Veja abaixo 10 maneiras de se obter PDUs:

1. Matricular-se em instituições oficialmente autorizadas pelo PMI (Registered Education Provider – R.E.P): Existem no mundo mais de 900 PMI R.E.P.s,e os cursos oferecidos por elas são pré-aprovados, e dão direito a PDUs que atendem aos critérios do CCR. Ache uma R.E.P. perto de você. Segue link do PMI: http://www.pmi.org/Learning/Professional-Development/rep-find-a-registered-education-provider.aspx
2. Congressos Globais do PMI: Estes eventos oferecem ótimas oportunidades de networking com os colegas da profissão e dão direito a PDUs pelas palestras às quais você comparece. 
3. Cursos dos PMI Components: os PMI Components são os Capítulos e Grupos Específicos de Interesse (SIGs) e podem ser encontrados em todo o mundo. Os membros do PMI são bem vindos em participar destas comunidades e obterem vantagens nos eventos e programas educacionais. Todas as atividades oferecidas pelos Componentes do PMI são pré-aprovadas para obtenção de PDUs. Procure um Capítulo em sua região e se informe a respeito.
4. Seminários mundiais: Seminários Mundiais são eventos que acontecem durante o ano e que oferecem atividades educacionais para profissionais de nível iniciante, médio e experiente, tanto para membros do PMI quanto para não membros. 
5. eSeminars (Mundiais): A vida do gerente de projetos nunca foi tão apertada. Um curso presencial obviamente tem muito mérito, mas os cursos online são meios convenientes de se obter PDUs. Os eSeminarios Mundiais são cursos que podem ser feitos pela internet e incluem discussões individuais e em grupos compostos por colegas de todo o mundo, proporcionando um feedback online vindo de instrutores qualificados. Procure um eSeminar.
6. Auto-estudo pela internet: tudo que é necessário para fazer o curso de Metodologia e Mecanismos de Gerenciamento de Projetos é uma conexão à internet e mais ou menos 14 horas. Baseando-se no Guia PMBOK – Terceira Edição, este curso é uma ótima maneira de se obter 14 PDUs. Após a inscrição, você poderá acessar o curso online composto por 10 módulos em qualquer hora do dia, à sua conveniência, durante um período de um ano. Obtenha mais informações.
7. Atividades profissionais: Se você publicar artigos sobre gerenciamento de projetos ou ministrar palestras sobre gerenciamento de projetos em eventos, estas atividades podem lhe render de 10 a 30 PDUs. O PMI possui uma lista padronizada de atividades profissionais que podem lhe render várias PDUs. Confira a relação no Manual do Programa CCR. Veja os exemplos.
8. Auto-aprendizado direcionado: Obter PDUs compartilhando os conhecimentos de gerenciamento de projetos com os seus colegas. O PMI reconhece atividades que envolvem estudos ou pesquisas conduzidas pessoalmente. Estas atividades podem ser discussões, sessões de coaching com colegas ou clientes utilizando materiais informativos tais como CD-ROMs, artigos, livos, videos e manuais de instrução. É importante observar que o profissional pode obter no máximo 15 PDUs para estas atividades durante um ciclo CCR (vide o Manual do Programa).
9. Serviço voluntário: Você pode ganhar até 20 PDUs por ciclo CCR oferecendo os seus serviços profissionais em uma organização fora do seu ambiente de trabalho profissional. Você pode trabalhar como um diretor (ou vice-presidente) eleito ou como um voluntário de uma organização de gerenciamento de projetos. Ou ainda, você pode oferecer os seus serviços como gerente de projetos/programas para a comunidade ou para um grupo de caridade. Preencha o formulário online de voluntariado do PMI indicando a oportunidade do seu interesse.
10. Programas educacionais de provedores externos: se nenhuma das opções acima lhe atender, o PMI pode reconhecer atividades educacionais relevantes ou programas oferecidos por organizações não registradas no PMI. Neste caso, você deve utilizar a fórmula abaixo para calcular o número de PDUs: Uma (1) – hora de aprendizado relacionado ao gerenciamento de projetos em uma atividade estruturada ou curso é igual a uma (1) PDU,

Tempo dos resilientes

Mais do que ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo, hoje o diferencial do profissional é ser resiliente. Veja a razão e aprenda como desenvolver esta característica na vida pessoal e profissional
Quase sempre me pego entre os encantos e devaneios do mundo de hoje, porém, nem sempre chego a uma conclusão. Ainda assim, tenho a convicção da grande dificuldade que o ser humano contemporâneo tem em lidar com suas frustrações.
Como sempre digo, pensar os problemas e as dificuldades tem sido uma tarefa fácil aos pensadores. No entanto, acredito na busca das soluções por meio da resiliência – uma difícil estratégia de equilíbrio.
A resiliência é um termo advindo da física e traz em sua essência a ideia de que uma estrutura elástica tem a capacidade de ser deformada ou esticada, voltando sempre a sua forma original. Para nós psicólogos, esta é a grande habilidade que o ser humano deve ter para administração de situações de conflitos e crises nos dias de hoje.
Alguém resiliente é capaz de passar por grandes momentos de dificuldade, tais como: traumas, situações estressantes, conflitos e crises dos mais diferentes tipos. O resiliente consegue sair destas situações positivamente transformado, como se tivesse atravessado o “inferno” e retornado de lá melhor estruturado.
É impressionante a quantidade de situações frustrantes e de conflitos que conseguimos administrar. Ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo são apenas algumas das características que, atualmente, são fundamentais para que sejamos bons profissionais. Mas, o que realmente tem sido um diferencial é a capacidade de resiliência que uma pessoa pode ter.
Mas talvez a complexidade em ser resiliente esteja nos elementos que a estruturam, muito mais do que na ação em si. Uma das principais características do resiliente é quanto a sua auto-estima, a qual não privilegia suas capacidades, mas a compreensão de suas limitações, fazendo com que exista um equilíbrio das forças, aliado a satisfação de suas próprias cobranças pessoais.
O desequilíbrio entre auto-estima e cobrança pessoal pode ser o grande desencadeador de conflitos, ou em alguns casos, até de patologias do psiquismo. Possivelmente a melhor estratégia para alcançar este equilíbrio seja a busca pela flexibilidade, não frente aos comportamentos do outro, mas sim a sua própria forma de agir no mundo.
Compreendendo isto como um fato, o passo seguinte é estabelecer relações humanas mais favoráveis, onde o dar e receber se torne natural e não apenas uma obrigação social ou mesmo uma estratégia formalizada. Ao entendermos que lidamos com pessoas e não com processos ou procedimentos, internalizamos outras possibilidades, as quais nos dão acesso a uma maior gama de ações na solução dos conflitos.
Buscar um pensamento independente é a próxima instância após percebermos a ampliação do universo no qual estamos inseridos. Ao pensarmos em um contexto profissional, a quantidade de variáveis que surgirão ao adequarmos nossas relações humanas nos criará novos papéis e possibilidades, que se não nos permitirmos pensar, toda ação irá por terra. Confira abaixo algumas dicas para se manter resiliente:

1. Mantenha a mente aberta. 
2. Não se esqueça de manter o bom humor, pois este ingrediente é o diferencial dos vencedores. Quem alimenta o ódio e o rancor, além de não alcançar seus objetivos, corre o risco de adoecer precocemente.
3. Busque perceber o tempo todo seus próprios sentimentos, pois desta maneira não será pego de surpresa por momentos incontroláveis. Aproveite e esteja atendo aos sentimentos das pessoas a sua volta, pois esta poderá ser sua “arma secreta” para evitar conflitos.
4. Mantenha-se sempre compromissado com a vida, vivendo plenamente seus planos e objetivos, podendo ressignificá-los a qualquer tempo, ou seja, refazer seus projetos.

Por fim acredito em três princípios básicos para a vida, os quais também servem aos resilientes:

1. Priorize-se – você em 1º lugar pode fazer bem ao mundo todo!
2. Recomece sempre – você sempre pode reescrever a sua própria história.
3. Nunca desista – sempre há uma saída.

Maurício Figueiredo (Psicólogo e Pedagogo, pós-graduado em Luto. Consultor em Recursos Humanos. Psicólogo do Centro de Apoio Social da Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretor do Instituto Atena de Psicologia Aplicada - http://www.mauriciofigueiredo.blogspot.com/)
HSM Online

Certificações - Qual escolher??

Amigos leitores segue um mapa das certificações existentes no mercado que você pode usar e seguir de acordo com o seu perfil:

• Certificações Técnicas: Microsoft, CISCO, Oracle, SAP, PHP, etc.
• Certificações Gerênciais: CAPM, PMP, ITIL, COBIT, etc,

Vou publicar aqui algumas informações sobres estas certificações que pode ajuda-lo sobre as mesmas.

Divulgada no segundo trimestre deste ano, uma pesquisa da Robert Half Technology indicou os principais destinos de investimentos dos CIOs para os 12 meses seguintes. Segurança da informação, citada por 43% dos entrevistados, encabeçou a lista de prioridades, seguida de virtualização (28%), eficiência de data center (27%) e VoIP (26%). Dave Willmer, diretor executivo da divisão de tecnologia da Robert Half, afirma que à medida que investem nessas áreas, as empresas também procuram por profissionais certificados especificamente nas tecnologias em questão.

Entre as certificações mais citadas estão as certificações Cisco (CNA, CCNP, CCIE) e Microsoft (MCSE, MCITP), as certificação em PMP do PMI, ITIL e virtualização com os maiores players do mercado (VMware, Citrix e Microsoft), com destaque para a certificação VCP (VMware Certified Professional), com maior tradição nessa especialidade.

Não basta ser atraente em uma determinada fase da carreira, tem que se manter atraente, pois nunca sabemos o dia de amanhã. Correr atrás de atualização somente quando se está desempregado é muito arriscado, e pode fazê-lo perder muitas ótimas oportunidades até que se prepare melhor efetivamente. E cá entre nós, as melhores oportunidades não costumam dar as caras com muita frequência. 

É mais ou menos como numa relação amorosa: Não é porque  sua relação está “garantida”, seu amor está sendo plenamente correspondido que você vai relaxar, deixar de se cuidar, de se vestir bem, melhorar o comportamento e assim por diante, certo?.  Caso opte por isso, corre o sério risco de virar passado na vida daquela pessoa logo, logo…

Está aí a dica de dúbia interpretação. Seja atraente, continue atraente, não só o mercado irá lhe agraciar com boas coisas…

Com base nas informações de ambas as pesquisas é possível identificar aquelas certificações com maior demanda no mercado global de TI.

Certified Information Systems Security Professional (CISSP)
Existente há 15 anos, a especialização em segurança de sistemas de informação está entre as mais procuradas por empregadores. Além de serem aprovados no exame, os candidatos devem possuir pelo menos cinco anos de experiência em segurança da informação. Além disso, deve ter sua certificação endossada por outro profissional certificado e passar por uma auditoria. Os profissionais mantêm suas credenciais através do acúmulo de créditos educacionais.
Willmer, da Robert Half Technology, acredita que os conhecimentos de segurança podem ser decisivos para a contratação de um profissional, mesmo que essa especialização não faça parte da descrição e funções do cargo ao qual ele concorre. Para o executivo, os administradores de redes são candidatos ideais para essas certificações porque o seu trabalho está diretamente relacionado à segurança.

Certificações Cisco e Microsoft
Estas são as certificações favoritas dos gerentes de recrutamento. A certificação de engenheiro de sistemas da Microsoft (MCSE), Cisco Certified Network Associate (CCNA) e Cisco Certified Internetwork Expert (CCIE) são citada tanto pela Robert Half, quanto pela Technisource como aquelas com maior demanda. Em outra pesquisa recente, esta conduzida pela The IT Job Market junto a profissionais de TI e especialistas em recrutamento no Reino Unido traz as certificações da Microsoft (MCSE, Microsoft Certified Systems Administrator e Microsoft Certified Trainer) como as mais valiosas em TI, mencionadas por 43% dos entrevistados, seguidas pela CCNA e CCNP (administradores e profissionais de redes) da Cisco (29%).
A certificação MCSE é destinada a profissionais com entre um e dois anos em design, instalação, configuração e solução de problemas em sistemas de redes. Os MCSEs também podem realizar provas para certificar especializações em segurança e messaging para os sistemas operacionais Windows Server 2003 e Microsoft Windows 2000 Server. Embora a certificação MCSE já faça parte da lista das mais procuradas, espera-se que o profissional certificado em TI pela Microsoft (MCITP) seja ainda mais valorizado nos próximos meses, à medida que o Windows Server 2008 continue com a boa aceitação do mercado.
Entre as certificações mais procuradas da Cisco está a CCNA. De nível básico ela valida individualmente as capacidades de instalar, configurar, operar e solucionar problemas de roteadores e switches em redes de médio porte. Ela está disponível parae specializações em roteamento e switching, segurança, voz e wireless.
A CCIE é o mais elevado nível de certificação da Cisco e é conhecida por muitos como a mais difícil certificação da indústria de TI. Além de um exame escrito, os candidatos são submetidos a um teste prático de oito horas em laboratório. Segundo uma pesquisa da PayScale, os CCIEs têm remuneração anual média de US$ 100.700 para um engenheiro sênior de rede, e de US$ 114,650, no caso do arquiteto de rede.

Project Management Professional (PMP)
Além de outras habilidades, como experiência e certificações em seu mercado específico de atuação, muitos empregadores agora procuram por profissionais que detenham a certificação em gestão de projetos (PMP), do Project Management Institute (PMI). Trata-se de uma certificação destinada a profissionais que lideram equipes de diversos setores da companhia. Os candidatos precisam ter entre três e cinco anos de experiência - o prazo varia conforme o histórico educacional do profissional - em gestão de projetos e pelo menos entre 4.500 e 7.500 horas dedicadas à liderança e direção de tarefas ligadas a projetos. Além disso, o profissional interessado em obter o PMP deve dedicar pelo menos 35 horas a educação, oferecidas pelos provedores de treinamento credenciados junto ao PMI ou oferecidos a distância pelo empregador ou empresas especializadas em e-learning.
A prova do PMI é constituída de 200 questões de múltipla escolha. Para manter o status de PMP, os profissionais precisam liderar pelo menos 60 projetos a cada três anos.

ITIL
Desenvolvida pela Câmara de Comércio Governamental do Reino Unido (OGC), o ITIL já possui grande demanda na Europa e Canadá. O framework de melhores práticas estabelece uma série de regras para a entrega de serviços de TI de forma mais eficiente. Para isso, aprimora processos de gestão nos departamentos de TI responsáveis pelo suporte a redes, aplicativos, bancos de dados e sistemas em uma organização.
Segundo especialistas, o ITIL é particularmente útil em temos de orçamentos enxutos porque permite que as empresas controlem recursos e custos necessários para entregar TI, dando grande visibilidade e transparência aos serviços.
Atualmente em sua terceira versão, o ITIL é dividido em quatro níveis de certificação: Foundation (Básico), Intermediate (Intermediário), Expert e Master. O primeiro foca conhecimento e compreensão dos principais conceitos e terminologias do ITIL. O intermediário aborda duas vertentes – o ciclo de vida e a capacidade – e ambas são relacionadas à capacidade do profissional de analisar e aplicar os conceitos de ITIL.  Os candidatos chegam ao nível de Expert ao completar uma série de processos intermediários. Finalmente, o Master, nível ainda em desenvolvimento, avalia a capacidade de aplicar e analisar os conceitos de ITIL em novas áreas.

Virtualization
A virtualização, que ganhava terreno mesmo antes da instauração da crise, tornou-se ainda mais atraente com a desaceleração econômica e o movimento no sentido da computação verde. Muitas empresas vêm consolidando seus servidores e adotando a virtualização para ganhar eficiência. Aproximadamente 40% dos CIOs em empresas de médio e grande portes entrevistados pela Robert Half disseram que investiriam em virtualização nos 12 meses seguintes.
Ao mesmo tempo que permite que as companhias cortem custos, a virtualização gera aumento na demanda por profissionais capacitados na tecnologia. De acordo com a pesquisa da PayScale, o salário médio do profissional especializado em virtualização era de US$ 100.190 anuais.
Os três fornecedores líderes no mercado de virtualização são a VMware, Citrix e Microsoft, e todas elas oferecem certificações em seus produtos. A VCP (VMware Certified Professional) é a mais antiga e atualmente a mais procurada das certificações de virtualização.
* Com informações do GlobalKnowledge.com

O líder que dá resultado

Uma boa liderança envolve centenas de variáveis, entre elas a cultura da empresa e o que se tem a oferecer

Em cada organização a questão da liderança é tratada de uma maneira diferente. Então, não existe um padrão, uma receita de bolo para que uma empresa tenha bons líderes. O desejável é que eles, em última instância, tragam bons resultados para a empresa e para a equipe. Mas nem sempre isso é fácil.

“Hoje trabalhamos com a liderança situacional, ou seja, para que um líder exerça bem sua função, depende do contexto, da cultura da empresa, das pessoas e do que cada um tem a oferecer”.  A afirmação é de Soraia Pena, gerente de Recursos Humanos da agência de publicidade digital CUBOCC e professora de disciplinas de RH do Senac.

Soraia tem uma grande vivência em RH de grandes empresas e já viu um pouco de tudo. “O bom gestor pode ser muito amado, mas quando precisar 'fechar o tempo' não vai perder a credibilidade ou confiança da equipe. Ele deve saber transitar bem entre o que o momento pede, os processos e as pessoas.” completa.

Embora essa equação dependa de cada organização, existem algumas competências que são praticamente obrigatórias para quem almeja essa posição:

• Saber se comunicar: se expressar bem, saber falar, mas também ouvir e explicar uma coisa, mais de uma vez se necessário. O líder não deve achar que a equipe já sabe de tudo.
• Dar o exemplo: o líder não deve cair no “faça o que eu digo mas não faça o que eu faço”. Quem não dá exemplo cai no descrédito e não tem o respeito da equipe.
• Assumir erros: sempre que acontecer, deixar claro que errou e saber pedir ajuda.
• Respeitar o ritmo da equipe: tem pessoas que produzem devagar e com qualidade.

“Com relação a resultados, minha percepção é que líderes muito focados em processos e resultados acabam por falhar com as pessoas e vice-versa. Hoje se trabalha com coaching para equalizar essas duas competências. E o RH tem que ter foco em analisar os perfis de liderança, e, uma vez mapeado isso, conduzir as contratações e treinamentos”, completa Soraia.

A especialista em RH destaca como lidar com alguns pontos importantes no relacionamento entre gestores e sua equipe:

Intimidade

O bom líder deve conhecer bem a equipe, mas não deve estar envolvido pessoalmente. Quando torna-se muito íntimo corre o risco de perder o respeito e a confiança do time. Ele deve conhecer o histórico da pessoa, mas ter um relacionamento pessoal não é exatamente necessário para que o trabalho funcione bem. Já no aspecto profissional, o líder deve conhecer muito bem o currículo de cada pessoa da equipe, para saber com o que pode contar.

Todo gestor deve ter muita intimidade com o trabalho a ser desenvolvido. Não necessariamente precisa colocar a mão na massa, não precisa saber a fundo tecnicamente, mas o suficiente para saber se o trabalho entregue tem qualidade. Porém, numa situação crítica deve saber arregaçar as mangas e resolvê-la. Hoje o líder deve ser muito mais de estratégia do que operacional, deve pensar na utilização da equipe, ter visão geral do trabalho.

Líder sem querer

Existem muitas pessoas que chegam à posição de gestor, mas não tem o perfil de liderança. Não é exatamente por um acaso que elas chegam lá, mas muitas vezes a empresa oferece um cargo de chefia como reconhecimento e também para justificar um salário mais alto. São profissionais com perfil técnico que evoluem, mas gostariam de continuar em suas funções.

Muitas vezes, o profissional aceita o cargo por status, pois aquela posição “brilha”, mas não funciona no dia a dia. Aí entra o trabalho do RH e de consultorias, que ajudam a mapear esses perfis e as competências desejadas para cada posição. O líder pode ser treinado, mas ele tem que querer aquela função.

Aprender a ser líder

Ainda se discute muito se um líder é somente aquele que tem vocação ou se isso pode ser desenvolvido. Empresas e profissionais buscam cada vez mais a ajuda de consultorias e escolas, o que indica que as competências e habilidades de cada um podem ser trabalhadas e aperfeiçoadas. Ter um curso sobre gestão no currículo faz diferença. E, com a grande procura, os conteúdos são aperfeiçoados. Esses cursos, em geral, ajudam também na hora de procurar um emprego e mostram que, além do conhecimento técnico, o profissional se interessa e se prepara para cargos de liderança.
Portal HSM
27/06/2011

Entre para a lista dos melhores talentos da sua empresa

A consultora Waleska Farias lista aptidões necessárias para desenvolver talentos dentro de uma organização. Confira!

Afinal, quem são as pessoas consideradas talentos? É oportuno ilustrar que talento - vocação ou dom - é por convenção o nome que se dá a habilidades diversas, as quais podem ser inatas ou desenvolvidas. Talento é uma competência que imprime um diferencial pela maestria com que é exercida. É o que faz a pessoa ir além do compromisso assumido para desempenhar no “melhor de si” seus roteiros de ação.
Convencionalmente, talentos são os profissionais disputados pelo mercado de trabalho por ter um diferencial competitivo, cujo valor agregado tem impacto direto na entrega dos resultados, e aos quais são reservados cargos de maior destaque, responsabilidade e salários.
Há uma grande expectativa das empresas quanto ao perfil desse talento e para tornar-se um, não existe uma fórmula mágica, mas a adoção de alguns conceitos pode ajudar e muito. Aproveite as dicas e faça uma avaliação das suas aptidões:
Autoconhecimento – É condição sine qua non que o mesmo conheça a si mesmo, por meio de seus pontos fortes e fracos, e tenha total controle de suas emoções para não tornar-se refém de suas próprias reações. Investir no autoconhecimento é retorno garantido.
Team-building – Talentos são vistos como referenciais nas organizações, mas um profissional não consegue promover resultados e superar expectativas sem a ajuda de outras pessoas. Portanto, interagir bem em equipe e construir alianças nas células de trabalho são condições determinantes.
Rede de relacionamentos – No modo individual você pode até ir mais rápido, mas não chega tão longe. È importante desenvolver uma rede de relacionamento consistente. Estar visível, fortalecer laços e consolidar posições ajuda a ser lembrado.
Habilidades sociais – É oportuno que os talentos sejam mestres no trato das relações interpessoais. Devendo sempre lembrar-se de que as posições se intercalam. Um dia você pode prestar ajuda, enquanto no outro precisará ser ajudado.
Atualização constante – É necessário que haja um investimento contínuo no processo de aprendizagem. O perfil de um talento, na avaliação das empresas, vai além das chancelas acadêmicas e qualificações técnicas. É preciso, também, investir na formação de valores e padrões de condutas.
Valores – O único modo de imprimir longevidade a sua marca pessoal é conquistando a credibilidade das pessoas. Que seu posicionamento configure os conceitos de ética e respeito nas suas relações. Na expressão “walk the talk” – que a sua fala esteja sempre em convergência com suas ações.
Humildade nobre – É necessário que haja muito equilíbrio para que o profissional não se deixe tomar pela arrogância ao pretender ser insubstituível. Lembrando Da Vinci: "A simplicidade é o último grau de sofisticação."
Empreendedorismo – As empresas esperam que seus talentos tenham perfil empreendedor: saibam tomar decisões, assumir riscos, ter iniciativa, buscar novas possibilidades e mantenham uma conduta exemplar junto aos demais colaboradores.
Imagem virtual – Nas redes sociais, não basta participar, é essencial saber se portar. Tudo o que você comentar, apoiar ou reproduzir nas redes sociais, dada a percepção das pessoas, poderá depor contra ou a favor de si mesmo e da sua empresa.
Planejamento – Organização, disciplina e determinação. Esse é o caminho mais seguro para transformar seus objetivos em conquistas. Alinhe o que você quer a quem você é. Sem coerência entre os objetivos, os mesmos podem tornar-se irrealizáveis.
Convergência de propósitos - É fundamental identificar se o posicionamento da empresa é convergente com seu plano de carreira. Avalie se seus conhecimentos e aptidões atendem às demandas e expectativas da empresa e aprimore-os nesse sentido.
E por fim, aprenda a registrar conquistas - Aqueles que não conseguem reconhecer seus próprios méritos, também terão dificuldade de reconhecer e recompensar o esforço do outro.

Waleska Farias (Coaching e consultora em Construção de Carreira e Imagem)

Portal HSM
28/02/2011

Foco no Cliente

Senhores leitores extraio esta matéria do excelente site HSM Online. Veja a matéria que faz parte de um conjunto de ótimas matérias sobre gestão. Boa leitura.
A seguir o link:
http://br.hsmglobal.com/notas/55136-a-dicotomia-do-foco?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=unsina_valor_maio_d7&utm_campaign=unsina_valor_maio_d7

No segundo episódio da série de programas “Usina de Valor”, da ManagemenTV em parceria com a Escola de Marketing Industrial, o professor José Carlos Teixeira Moreira discute como as empresas devem definir a sua estratégia baseada no foco do cliente.
Segundo o professor, existem três estratégias de vendas: foco no umbigo, foco no cliente e foco do cliente. Entenda, a seguir, cada um deles.

Foco no umbigo
Algumas empresas ainda adotam procedimentos e atividades focadas em suas próprias necessidades. Olham apenas para si próprias e os clientes ficam em segundo plano.
“Uma vez, cheguei em um restaurante chique, arrumado e, aparentemente, de alto padrão. Quando pedi o cardápio, veio a surpresa. O garçom disse que tinha de escolher isso, depois aquilo e só depois o prato quente. Eu questionei: por que? Ele me disse que o restaurante tinha um sistema automatizado e não poderia mudar a ordem dos pedidos”, conta Teixeira.
Isso evidencia que a empresa estava ali não para servir o cliente mas, exclusivamente, para servir a si mesma.

Foco no cliente
Quando as empresas destinam a sua estratégia para o ‘foco no cliente’, acreditam estar mais próximas de satisfazê-lo. Em algumas companhias é possível escutar discursos como “o cliente é nosso patrão”.
“Ao colocar o foco no cliente, a empresa não enxerga que está sendo servil, quando deveria se concentrar em servir”, lembra o professor. “A experiência diz que sempre que perguntado sobre o que espera do atendimento, o cliente responde embasado nas contrariedades que lhe foram aparecendo na vida”.
Um exemplo claro é de uma empresa de aviação. Os clientes querem que a fila do check-in não demore, que o avião seja limpo, que as poltronas sejam confortáveis, entre outros. Isso demonstra que as respostas partem das contrariedades e não da necessidade.
O foco no cliente traz um equívoco de origem. “Na tentativa de ajudar o cliente, eu fico ouvindo dele contrariedades e transformo isso em necessidades. Mas ambos são diferentes”, provoca.
No final das contas, esse posicionamento faz com que as empresas aumentem os seus custos, já que escuta uma sequência de solicitações desnecessárias ao perguntar ao cliente o que ele deseja.

Foco do cliente
Portanto, as duas estratégias ‘foco no umbigo’ e ‘foco no cliente’ se mostram equivocadas e danosas ao negócio. A lição que deve ficar é: a estratégia deve ser entender o ‘foco do cliente’.
“Ao invés de perguntar o que o cliente quer, mude de posição. Tente olhar a mesma paisagem que o seu cliente vê”, lembra Teixeira. “O foco do cliente te dá uma chance de navegar no mundo do outro. E a grande mudança é sacar o que encaixa perfeitamente no que faz sentido para o seu cliente.”
“O cliente gosta de ser tratado com carinho, mas não com bajulação”, conta o experiente maitre Ático Alvez de Souza.
Para finalizar, o professor José Carlos Moreira Teixeira exemplifica e mostra que é necessário para adotar o foco do cliente:
• olhar com mais clareza o que o cliente necessita;
• identificar as suas reais necessidades;
• atender, consequentemente, o que o cliente quer;
• perceber a necessidade antes mesmo do cliente falar.
“Os seres humanos dão sinais antes de falar. As pessoas falam com o corpo, com o olhar, com os gestos”, finaliza.

Apesar de questionada, certificação PMP ainda é considerada um diferencial

Esta matéria foi retirada do site do Marcos Pires, http://www.projetizado.com.br/.

 Vale a leitura.

Com a participação de especialistas na área de gerenciamento de projetos que votaram e opinaram sobre a enquete, ficou evidente que a certificação ainda é considerada um diferencial competitivo para um profissional de gerenciamento de projetos.

Mas isso só se torna verdade quando o profissional consegue aliar a certificação com experiência prática no campo de gerenciamento de projetos. Na opinião de alguns especialistas, o grande volume de profissionais certificados com pouca experiência prática em contextos mais amplos na gestão de projetos tem colocado a credibilidade da certificação em cheque quando o assunto é “ser um diferencial”. Pois muitas vezes, em busca de visibilidade alguns profissionais mesmo sem vivência prática têm buscado (e conseguido) a certificação. Conceito que inclusive vai contra os princípios pregados pelo PMI (instituto que certifica os profissionais) que exige uma experiência mínima de pelo 4.500 horas em projetos para tornar o candidato elegível ao exame.

Um fator positivo mesmo para os menos experientes que conseguem o certificado, é que o profissional certamente detém os conhecimentos básicos referente a fundamentos, processos e ferramentas de gestão de processo. Isso por si só pode ser considerado um diferencial, mas muito depende do contexto em que irá atuar.

10 itens que matam a produtividade diária

Prezados Leitores, segue uma matéria muito interessante que retirei da HSM Online, módulo de recursos humanos muito interessante. Vale a pena ser lido!!

Reuniões, e-mails para responder, acúmulo de tarefas, cansaço. Tudo isso pode fazer com que você gaste mais tempo do que deveria em suas atividades.
Um planejamento semanal bem elaborado pode cair por terra quando as atividades diárias pré-estabelecidas são deixadas de lado por motivos circunstanciais ou urgentes, que atrapalham a produtividade. Será que você tem passado por isso? Confira a lista abaixo e veja com quais itens você se identifica.


1 – E-mail – Ficar com o e-mail aberto faz o nível de interrupções ficar intolerável, aumenta a ansiedade e a sensação de atividades por fazer. Recomendo definir períodos para lidar com as suas mensagens sendo que no resto do tempo o caixa deve ficar fechada.


2 – Não ter clareza sobre o que fazer – O que você precisa fazer primeiro? Você sabe pelo menos 80% do que deve ser feito hoje? Se não souber responder a essas perguntas, com certeza vai se perder em tarefas circunstanciais.


3 – Estou em Reunião – Uma pesquisa feita pela Triad Consulting, empresa dá qual sou diretor, demonstra que 1/3 das reuniões podem ser canceladas. Então: dieta de reuniões já! Quanto menos, melhor. Se tiver de fazer, seja objetivo, defina pontos de discussão e faça durar no máximo 2 horas.


4 – Redes Sociais – Você usa twitter, facebook, orkut, etc? Controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes. Utilize eventuais intervalos no dia ou o horário de almoço para se atualizar.


5 – Falta de energia – Você está cansado, sem pique e não consegue se concentrar? A falta de “energia” rouba muitas horas do dia e faz a pessoa “surfar” em atividades circunstanciais. Tenha hobbies, procure um médico, tome um multi-vitamínico, alimente-se em horários regulares, faça sexo (com freqüência).


6 – Falta de foco – Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outra tarefas? Se a atividade for grande, quebre em pequenas atividades, feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.


7 – Navegador cheio de favoritos – Você abre seu browser para ir em um site, esbarra na lista de favoritos e começa a surfar por outros portais? Instale um novo navegador (sugiro o Safari) e não importe os seus favoritos. No novo browser, com a lista de favoritos zerada, você perde a tentação de ficar navegando à toa.


8 – Messenger, Wave, GTalk, etc – A regra é simples: está ocupado? Fique com status invisível ou offline. Está tranquilo? Fique ausente ou ocupado. Está com tempo para conversar? Fique disponível.


9 – Interrupções – Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os emails, concede informações e delega atividades.


10 – Tarefas imprevistas, convites inesperados e favores – Que tal falar NÃO de forma concreta (baseado em planejamento X disponibilidade)? Se muitas tarefas imprevistas surgem na sua rotina, é possível que o nível de planejamento não esteja adequado. Repare em quais dias da semana você tem mais imprevistos e utilize isso a seu favor.


Por Christian Barbosa (Especialista em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. É Autor dos livros “A Tríade do Tempo", "Você, Dona do Seu Tempo”, “Estou em Reunião” e co-autor de “Mais Tempo, Mais Dinheiro”).

HSM Online

16/11/2009

Habilidades Humanas - SOFT SKILLS - de um Gerente de Projetos

Neste Post falo sobre as habilidades humanas - SOFT SKILLS - necessárias para um gerente de projetos. Este post é baseado em um podcast do Ricardo Vargas, chairman do PMI, que é uma autoridade no assunto, com diversos livros publicados.



Além das boas práticas inseridas no PMBOK que representam as habilidades gerenciais, chamadas de HARD SKILLS, envolvendo as áreas de conhecimento e fases dos projetos, o gerente de projeto tem de ter outras habilidades que podem ser chamadas de humanas ou SOFT SKILLS.

Estas habilidades estão descritas abaixo:

1. Liderança - O gerente de projeto deve sempre buscar ser um líder e não um chefe. Um líder busca sempre ser uma pessoa inspiradora que envolva os seus liderados, um chefe usa apenas da autoridade e o poder. O líder tem de ser uma pessoa motivadora e não autoritária. Deve usar a autoridade com responsabilidade.  Liderança envolve servir aos seus liderados para que eles realizem o seu trabalho também de forma inspiradora. Por outro não pode perder o controle sobre seu time, não pode perder a autoridade. O líder tem de demonstrar respeito e inspirar respeito.
2. Trabalhar em time - O gerente de projeto deve sempre buscar trabalhar em time e motivar seus liderados a trabalhar em time. Deve criar dentro do mesmo uma Sinergia porém sem deixar de incentivar a Diversidade. Um time que não tem uma forte Sinergia pode vir a ter problemas nos seus projetos. O gerente de projetos deve entender as expectativas de cada membro do seu time e passar para todos os valores e objetivos da organização a qual pertecem. O time deve entender os objetivos do projeto e o que se espera de cada um. O gerente de projeto deve trabalhar também com um time que tenha diversidade, motivar seu time para que manifeste suas opiniões e pontos de vista diversos. Sinergia e Diversidade devem ser equilibradas para o sucesso do time.
3. Gerenciar o poder - O gerente de projeto tem saber gerenciar o poder, utiliza-lo com equilíbrio. Evitar dar ordens ou usar o poder com terceiros sem ter a certeza que aquela ordem será obedecida ou respeitada. Usar da política, não no sentido pejorativo, muito comum nos dias de hoje, mas de forma a convencer de forma positiva que o caminho indicado por aquela ordem é o melhor possível.
4. Gestão de conflitos - Os conflitos em um projeto são essencias. Pode parecer espirito de porco, mas não é!!! Um projeto sem conflitos representa um projeto aonde a crítica construtiva não existe. Por outro lado, deve ser gerenciada a crítica destrutiva e os conflitos desagregadores. Em outro post anterior descrevi uma série de métodos de tratamento de conflitos. Vale a pena ler.
5. Gestão de stress - Assim como os conflitos os stress também é necessário, mas, de novo, o stress positivo. Você deve estar se perguntando: stress positivo??? Sim, um projeto sem pressão tende a cair na monotonia e na falta de objetividade. Devem ser criadas metas ou marcos (milestones) intermediários, colocar datas fixas e responsáveis por estas metas. Por outro lado o gerente de projeto é responsável por equilibrar o stress negativo, deve blindar o seu time e filtrar a pressão de modo a não "congelar" os membros da sua equipe. A equipe não pode ter um 'branco" por excesso de stress. Como diz aquela expressão em inglês: no pain no gain, isto é, não há ganho sem dor.
6. Atitude diante do risco - O gerente de projeto deve procurar sempre identificar, planejar, qualificar, quantificar e controlar os riscos do projeto, porém nem todos os riscos podem ser identificados, são chamados os unknow unknow risks, riscos que não podem ser previstos. Para isso é importante que o gerente de projetos tenha atitude perante a fatos imprevistos. Deve estar sempre pronto pra responder a estímulos externos da melhor forma possível. O gerente de projetos tem de ser quem nem mulher grávida: deve estar sempre esperando!!!
7. Persistência - Ser gerente de projetos não é fácil, tem de matar um leão por dia, porém ainda bem que não é fácil, por que se fosse fácil, nós não existiríamos. Se não tivéssemos de de ter liderança, trabalhar em time, gerenciar o poder, gerenciar os conflitos e o stress, e ter atitude não havia a necessidade de gerenciar nada apenas executar as tarefas e pronto. O desafio é que nos motiva, nos mantém vivos e felizes. Para isso é importante ter persistência para vencer os desafios do dia-a-dia.

Bem amigos leitores espero ter atendido a expectativa de todos e novamente me coloco a disposição para trocarmos idéias. Fique a vontade para comentar e discutirmos mais este post.
Abraços Marcelo Mendes.

Guia para elegibilidade para o PMP

Senhores segue um guia básico sobre a Elegibilidade para PMP.
Não Bacharel, porém com 2.grau completo:
Possuir experiência de no mínimo 5 anos em gerenciamento de projetos, durante os quais no mínimo 7500 horas foram liderando e dirigindo tarefas em projetos. *

Bacharel (ou grau universitário):
Possuir experiência de no mínimo 3 anos em gerenciamento de projetos, durante os quais no mínimo 4500 horas foram liderando e dirigindo tarefas em projetos. *

* Experiências há mais de 8 anos não serão consideradas

Atividades
Os candidatos são requisitados a comprovar e documentar sua experiência em realizar as tarefas nos seguintes domínios, como parte do processo de inscrição.
Devem ter sido desenvolvidas as seguintes atividades:
• Processos de Iniciação – Reconhecer que um projeto ou fase deva iniciar e comprometer-se a fazê-lo;
• Processos de planejamento – Elaborar e manter um esquema de trabalho viável para atingir as necessidades de negócio que o projeto foi planejado para endereçar;
• Processos de Execução – Coordenar pessoas e outros recursos para conduzir o que foi planejado;
• Processos de Controle – Garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos, monitorando e medindo progresso e tomando ações corretivas quando necessário;
• Processos de Encerramento – Formalizar aceitação do projeto ou fase e conduzi-lo a um final organizado.

Como iniciar uma carreira de Gerente de Projetos

Prezados leitores hoje mudo um pouco o foco dos posts para escrever sobre um ponto que tenho sido bastante questionado: como iniciar a carreira de gerente de projetos.
Primeiro ponto que considero importante é a aptidão para gerenciar pessoas e projetos. Como você poderia saber se tem esta aptidão?? Você deve gostar, por exemplo, dentro do seu grupo de amigos e colegas a tomar a frente dos eventos que apareçam, como organizar aquele churrasco ou aquela pelada. Para as meninas organizar aquele chá de bebê ou uma reunião social. Estes são bons indicadores que você tem aptidão para a coisa. Outro ponto: na sua casa, você é aquele(a) que administra as contas. Este é outro bom indicador. No entanto, você pode desenvolver este "skill" com MBA ou cursos específicos sobre o gerenciamento de projetos.
Se você deseja dentro do seu grupo de trabalho desenvolver-se como Gerente de Projetos, converse com seu gerente e exponha isso para ele. Comece a trabalhar junto ao seu líder e procure iniciar com pequenos projetos ou demandas. Comece a estudar os processos da sua empresa.
Quando estiver iniciando a gerenciar pequenos projetos procure utilizar as boas práticas do PMI (Project Management Institute). Siga o PMBOK (Project Management Body of Knownledge) que contém estas boas práticas. Sugiro você se cadastrar no site e se realmente resolver que é isso que você quer, sugiro que você se torne membro do PMI.org.
A certificação PMP (Project Manager Profissional) do PMI é hoje considerada exigência mínima para se destacar no mercado. Porém você deve ser elegível para a certificação. Isto exige experiência em projetos comprovada, ter feito curso preparatório e passar por uma exigente prova de certificação do PMI.
Outro ponto é construir a sua network profissional e manter este contatos durante sua carreira. Uma das boas formas é através do Linkedin. Nele você deve montar um bom currículo e um perfil bem direcionado. Participar de grupos de discussão como Brasil: Vagas Executivas que contém muitas oportunidades e listas de discussões.
É essencial falar inglês o mais fluente possível, mas ai estou "chovendo no molhado".
Enfim amigos leitores, como tudo na vida exige bastante dedicação e amor pelo o que você faz. Se desejaram mais dicas e informações por favor deixem seus comentário que estou a disposição para ajudar nos seus primeiros passos.
Forte abraço.

Maturidade, profissionalismo e comunicação!

Pessoal vi esta matéria no site abaixo e resolvi replicar aqui por achar muito boa!!!
Vale a leitura!!!

Maturidade, profissionalismo e comunicação!

Publicado em 19/10/2009 por Bruno Soalheiro

http://ogerente.com/carreiraesucesso/2009/10/19/maturidade-profissionalismo-e-comunicacao/


Empresas que atuam e são competitivas no mercado, sejam elas nacionais ou multinacionais, são formadas por pessoas maduras, equilibradas, e que colocam constantemente o profissionalismo acima de quaisquer pirraças pessoais, correto?

Correto! Papai Noel também existe e o natal está quase chegando, façam seus pedidos.

É triste, mas fico cada vez mais impressionado com algumas atitudes que contrariam o mais básico do bom senso no ambiente profissional. Como gestor de RH, costumo ser o centro para qual convergem todos os problemas de relacionamento que, de uma forma ou outra, acabam se refletindo na produtividade da empresa.

Tudo bem, falo de gente com apenas 40, 50 anos de idade (cronológica), que “se esquece” de passar uma determinada informação a um certo colega, ou “atrasa” algum fluxo de trabalho por distração. O curioso é que a distração e o esquecimento são extremamente seletivos, e apenas atingem alguns determinados grupos ou pessoas.

De verdade, como psicólogo, ( e também como gestor de pessoas), sei que esperar espontaneamente bom senso das pessoas, é pedir demais; eu reconheço. Ainda assim, tem gente que faz cada coisa que é de levantar os cabelos!

Está certo também que muitas vezes as empresas não têm qualquer programa de gerenciamento de conflitos ou melhoria dos relacionamentos no ambiente de trabalho; mas mesmo assim não é de esperar que gente “crescida” sabote serviços por conta de algo como “fiquei de mal” ou disputas de cunho pessoal.

Mas deixando de lado as ironias, convido-o seriamente a refletir, seja como empregado ou gestor, sobre o que leva as pessoas a tomar tais atitudes e como agir para evitá-las. Algumas vezes – parece brincadeira – mas acontece até com a gente.

Olhar de fora uma situação é fácil, mas quando estamos envolvidos podemos vir a sabotar situações ou pessoas de forma tão velada que nem mesmo nós nos damos conta. E o mais impressionante é que a forma de resolver isto, seja em nós mesmos ou nos grupos que gerenciamos, é a mesma há centenas de anos: Comunicação honesta e assertiva!

Percepções são muitas vezes cristalizadas, e pessoas passam dias, meses, anos, pirraçando umas com as outras por simples falta de comunicação. Eu achei isto…. Eu pensava que… Fulano me olhou assim… Alguém me disse que o outro ouviu… E pronto, está formado o jardim de infância!

Já vi gente ser desligada de projetos por causa de atitudes infantis a ponto de quase saírem às “vias de fato”, quando a situação poderia ser resolvida a partir de comunicação serena e adulta.

Se a empresa na qual você trabalha não tem nenhum programa voltado à melhoria das relações interpessoais, faça uma sugestão para que o implantem; se nada for feito, tente garantir que pelo menos você, e quem estiver à sua volta, saiba contornar tais “animosidades” através de uma conversa sincera e bem orientada, antes de chutar, ou quem sabe “furar” o balde.

Promova a comunicação em seu ambiente de trabalho, senão, sinceramente, daqui uns dias alguém vai chegar perguntando pelo Gervásio do setor de logística e vão dizer: __ Ah sim, o Gervásio, ele ta ali… No canto… De castigo!!!

Gestão de Stakeholders

Continuando o post anterior estarei falando neste sobre a gestão de stakeholders.
Após a identificação dos stakeholders, documentação destes em template próprio (veja exemplo anterior no post sobre project charter) deve ficar claro através do cronograma, plano de comunicação, plano de riscos,  plano de dependência externa, atas de reunião (com cliente/patrocinador, gerente sênior e time) e outros planos que são relevantes na gestão dos stakeholders.
A gestão envolve principalmente estes documentos acima citados:

• No cronograma devem estar citados os momentos aonde serão feitas as reuniões com os envolvidos que influenciam no projeto. 
• No plano de comunicação as informações sobre frequência, meio de comunicação (telefone, email, reunião presencial, etc.), prioridade entre os envolvidos, plano de escalada dos problemas e issues, audiência (quais stakeholders envolvidos? gerente, time, setor de finanças, ...).
• No plano de riscos devem estar identificados os riscos dos stakeholders sobre o projetos, detalhando seus impactos e probabilidades dos mesmos ocorrerem, os planos de contenção, planos de contingência, as dependências externas, as prioridades, análise quantitativa, etc.
• No plano de dependência externas devem estar detalhados os acordos fechados com stakeholders, o risco associado a esta dependência, data do acordo, o owner, data de conclusão do acordo, o status do acordo (Ex.: Aguardando Plano, datas Fechadas/em acompanhamento, negociação de datas, fechado, etc.) e a documentação do acordo negociado (Indicar localização da documentação de formalização do compromisso de dependência entre as organizações).
• Atas de  reunião com os stakeholders talvez sejam um dos documentos mais importantes, nelas devem estar a documentação de tudo o que acontece durante a gestão dos stakeholders. É importante que estejam documentados o que foi discutido nas reuniões, pendências das reuniões anteriores, pendências da reunião atual (sempre identificando o responsável, data da conclusão da pendência e descrição da mesma), data da mesma, owner da reunião e uma descrição completa de revisão de todos os plano do projeto relevantes a aquela reunião e a aquele stakeholder.
  

O que é um Stakeholder?

Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto.
A palavra vem de:

• Stake: interesse, participação, risco
• Holder: aquele que possui

Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática podem existir muitos outros:

• A comunidade
• Outras áreas da empresa
• Concorrentes
• Fornecedores
• Investidores e acionistas
• Governo
• As famílias da equipe de projeto

Além disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam específicos para sua realidade, e que não se apliquem a outros projetos.
A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.
Posso dar dois exemplos simples:

Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em benefício da comunidade), ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos no cronograma.

Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece algumas áreas em detrimento de outras. Mesmo que estas áreas não participem do projeto, é importante entender as relações de poder envolvidas, já que os que serão afetados negativamente poderão tentar boicotar o projeto.

Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por todos lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. Com um pouco de imaginação, pode-se considerar stakeholder até o vizinho do gerente de projeto que deixará de jogar futebol com ele no fim de semana porque o gerente terá que trabalhar!
Claro que isto foi um exagero, mas o importante é ilustrar que se deve ter um limite lógico para a identificação de quem afeta ou é afetado pelo projeto.
A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de comunicação que garanta o fluxo da informação correta para cada um. No futuro escreverei mais sobre os stakeholders e como gerenciá-los adequadamente.

Diretamente do Professional Development Day em Nova York

Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques do Professional Development Day promovido pelo PMI New York City Chapter. Ele aborda temas como gestão ágil de projetos, gestão de talentos, valor do gerenciamento de projetos e aspectos humanos relacionados aos projetos. Segue o link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pdd_nyc/ 

Templates de Project Charter

Prezados leitores segue, conforme planejado a alguns posts atrás, o template de Project Charter. Este template é apenas um exemplo e não um padrão definido.
Hoje estes templates abaixo são disponibilizados por uma quantia irrisória para manutenção dos custos do site. Agradeço a sua colaboração e participação.

http://www.hotmart.com.br/show.html?a=M735368M

Segue também um template com um padrão de Proposta de Atendimento. Este template é apenas um exemplo e não um padrão definido.

http://www.hotmart.com.br/show.html?a=M735337M

Abraços.

Brasil Vagas Executivas

Amigos é com prazer que distribuo no meu blog a mensagem abaixo sobre o crescimento do grupo no Linkedin Brasil Vagas Eecutivas. 

Parabéns Uilson!!!

 http://www.linkedin.com/groups?gid=1312007&trk=hb_side_g 

15 mil profissionais no grupo Brasil: Vagas Executivas

.
Amigos, bom dia.

O grupo atingiu hoje a marca de 15.000 profissionais unidos em um mesmo objetivo.

Quando, em 20.11.2008, iniciei este grupo, pensava em unir pessoas que buscavam o mesmo que eu: uma oportunidade para demonstrar CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE.

Jamais, naquele momento, pensei que estava dando início ao maior grupo dentro do Linkedin em lingua portuguesa e que conseguiria, em tão pouco tempo, ajudar um grupo de pessoas a atingir seus mais sinceros objetivos de vida.

Agradeço a Deus ter tido esse insight e a cada um de voces por acreditar e ajudar a fazer a diferença na vida das pessoas.


Posted By Uilson Fernandes