Gerenciando Projetos Modernos

10 Maneiras de se obter PDU’s

2011-08-03T12:22:00.001-03:00

Fonte: Macrosolutions e site pontogp.wordpress.com

Os profissionais certificados como PMP e/ou PgMP precisam comprovar ao PMI, regularmente, que continuam se desenvolvendo nas melhores práticas de gerenciamento de projetos.

Esta comprovação é realizada através do registro de Unidades de Desenvolvimento Profissional, conhecidas como PDUs (Professional Development Units). Existem várias maneiras de se obter PDUs, conforme especificado no programa de Requisitos de Continuidade de Certificação (Continuing Certification Requirements – CCR). Em suma, o PMI utiliza as PDUs para quantificar os cursos aprovados e atividades profissionais exercidas pelas pessoas certificadas PMP e/ou PgMP, buscando garantir a manutenção destas certificações. Por exemplo, participar de cursos e seminários são meios ideais para estar em dia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Além disso, lembre-se que muitas atividades que você exerce profissionalmente podem também ser contabilizadas como PDUs.
Veja abaixo 10 maneiras de se obter PDUs:

Matricular-se em instituições oficialmente autorizadas pelo PMI (Registered Education Provider – R.E.P): Existem no mundo mais de 900 PMI R.E.P.s,e os cursos oferecidos por elas são pré-aprovados, e dão direito a PDUs que atendem aos critérios do CCR. Ache uma R.E.P. perto de você.
Congressos Globais do PMI: se você perdeu o último Congresso Global do PMI de 2007 na América Latina, em Cancun no México, tem agora a oportunidade de se registrar no próximo Congresso Global do PMI que será em Sydney – Austrália, nos dias 3 e 5 de março de 2008.Estes eventos oferecem ótimas oportunidades de networking com os colegas da profissão e dão direito a PDUs pelas palestras às quais você comparece. Veja os próximos congressos.
Cursos dos PMI Components: os PMI Components são os Capítulos e Grupos Específicos de Interesse (SIGs) e podem ser encontrados em todo o mundo. Os membros do PMI são bem vindos em participar destas comunidades e obterem vantagens nos eventos e programas educacionais. Todas as atividades oferecidas pelos Componentes do PMI são pré-aprovadas para obtenção de PDUs. Procure um Capítulo em sua região e se informe a respeito.
Seminários mundiais: Seminários Mundiais são eventos que acontecem durante o ano e que oferecem atividades educacionais para profissionais de nível iniciante, médio e experiente, tanto para membros do PMI quanto para não membros. Nestes seminários você pode escolher uma das seguintes 5 áreas: Principais Competêcias em GP, Áreas de Aplicação Específica, Técnicas, Ferramentas e Habilidades Humanas e de Liderança e, por fim, Aplicações de Estratégias. Você pode se registrar no próximo Seminário Mundial que ocorrerá em Miami – Flórida, nos dias 17 a 20 de março de 2008.
eSeminars (Mundiais): A vida do gerente de projetos numca foi tão apertada. Um curso presencial obviamente tem muito mérito, mas os cursos online são meios convenientes de se obter PDUs. Os eSeminarios Mundiais são cursos que podem ser feitos pela internet e incluem discussões individuais e em grupos compostos por colegas de todo o mundo, proporcionando um feedback online vindo de instrutores qualificados. Procure um eSeminar.
Auto-estudo pela internet: tudo que é necessário para fazer o curso de Metodologia e Mecanismos de Gerenciamento de Projetos é uma conexão à internet e mais ou menos 14 horas. Baseando-se no Guia PMBOK – Terceira Edição, este curso é uma ótima maneira de se obter 14 PDUs. Após a inscrição, você poderá acessar o curso online composto por 10 módulos em qualquer hora do dia, à sua conveniência, durante um período de um ano. Obtenha mais informações.
Atividades profissionais: Se você publicar artigos sobre gerenciamento de projetos ou ministrar palestras sobre gerenciamento de projetos em eventos, estas atividades podem lhe render de 10 a 30 PDUs. O PMI possui uma lista padronizada de atividades profissionais que podem lhe render várias PDUs. Confira a relação no Manual do Programa CCR. Veja os exemplos.
Auto-aprendizado direcionado: Obter PDUs compartilhando os conhecimentos de gerenciamento de projetos com os seus colegas. O PMI reconhece atividades que envolvem estudos ou pesquisas conduzidas pessoalmente. Estas atividades podem ser discussões, sessões de coaching com colegas ou clientes utilizando materiais informativos tais como CD-ROMs, artigos, livos, videos e manuais de instrução. É importante observar que o profissional pode obter no máximo 15 PDUs para estas atividades durante um ciclo CCR (vide o Manual do Programa).
Serviço voluntário: Você pode ganhar até 20 PDUs por ciclo CCR oferecendo os seus serviços profissionais em uma organização fora do seu ambiente de trabalho profissional. Você pode trabalhar como um diretor (ou vice-presidente) eleito ou como um voluntário de uma organização de gerenciamento de projetos. Ou ainda, você pode oferecer os seus serviços como gerente de projetos/programas para a comunidade ou para um grupo de caridade. Preencha o formulário online de voluntariado do PMI indicando a oportunidade do seu interesse.
Programas educacionais de provedores externos: se nenhuma das opções acima lhe atender, o PMI pode reconhecer atividades educacionais relevantes ou programas oferecidos por organizações não registradas no PMI. Neste caso, você deve utilizar a fórmula abaixo para calcular o número de PDUs: Uma (1) – hora de aprendizado relacionado ao gerenciamento de projetos em uma atividade estruturada ou curso é igual a uma (1) PDU,

Certificações - Qual escolher??

2011-08-01T10:46:00.001-03:00

Amigos leitores segue um mapa das certificações existentes no mercado que você pode usar e seguir de acordo com o seu perfil:

Certificações Técnicas: Microsoft, CISCO, Oracle, SAP, PHP, etc.
Certificações Gerênciais: CAPM, PMP, ITIL, COBIT, etc,

Vou publicar aqui algumas informações sobres estas certificações que pode ajuda-lo sobre as mesmas.

Divulgada no segundo trimestre deste ano, uma pesquisa da Robert Half Technology indicou os principais destinos de investimentos dos CIOs para os 12 meses seguintes. Segurança da informação, citada por 43% dos entrevistados, encabeçou a lista de prioridades, seguida de virtualização (28%), eficiência de data center (27%) e VoIP (26%). Dave Willmer, diretor executivo da divisão de tecnologia da Robert Half, afirma que à medida que investem nessas áreas, as empresas também procuram por profissionais certificados especificamente nas tecnologias em questão.

Entre as certificações mais citadas estão as certificações Cisco (CNA, CCNP, CCIE) e Microsoft (MCSE, MCITP), as certificação em PMP do PMI, ITIL e virtualização com os maiores players do mercado (VMware, Citrix e Microsoft), com destaque para a certificação VCP (VMware Certified Professional), com maior tradição nessa especialidade.

Não basta ser atraente em uma determinada fase da carreira, tem que se manter atraente, pois nunca sabemos o dia de amanhã. Correr atrás de atualização somente quando se está desempregado é muito arriscado, e pode fazê-lo perder muitas ótimas oportunidades até que se prepare melhor efetivamente. E cá entre nós, as melhores oportunidades não costumam dar as caras com muita frequência.

É mais ou menos como numa relação amorosa: Não é porque sua relação está “garantida”, seu amor está sendo plenamente correspondido que você vai relaxar, deixar de se cuidar, de se vestir bem, melhorar o comportamento e assim por diante, certo?. Caso opte por isso, corre o sério risco de virar passado na vida daquela pessoa logo, logo…

Está aí a dica de dúbia interpretação. Seja atraente, continue atraente, não só o mercado irá lhe agraciar com boas coisas…

Com base nas informações de ambas as pesquisas é possível identificar aquelas certificações com maior demanda no mercado global de TI.

Certified Information Systems Security Professional (CISSP)
Existente há 15 anos, a especialização em segurança de sistemas de informação está entre as mais procuradas por empregadores. Além de serem aprovados no exame, os candidatos devem possuir pelo menos cinco anos de experiência em segurança da informação. Além disso, deve ter sua certificação endossada por outro profissional certificado e passar por uma auditoria. Os profissionais mantêm suas credenciais através do acúmulo de créditos educacionais.
Willmer, da Robert Half Technology, acredita que os conhecimentos de segurança podem ser decisivos para a contratação de um profissional, mesmo que essa especialização não faça parte da descrição e funções do cargo ao qual ele concorre. Para o executivo, os administradores de redes são candidatos ideais para essas certificações porque o seu trabalho está diretamente relacionado à segurança.

Certificações Cisco e Microsoft
Estas são as certificações favoritas dos gerentes de recrutamento. A certificação de engenheiro de sistemas da Microsoft (MCSE), Cisco Certified Network Associate (CCNA) e Cisco Certified Internetwork Expert (CCIE) são citada tanto pela Robert Half, quanto pela Technisource como aquelas com maior demanda. Em outra pesquisa recente, esta conduzida pela The IT Job Market junto a profissionais de TI e especialistas em recrutamento no Reino Unido traz as certificações da Microsoft (MCSE, Microsoft Certified Systems Administrator e Microsoft Certified Trainer) como as mais valiosas em TI, mencionadas por 43% dos entrevistados, seguidas pela CCNA e CCNP (administradores e profissionais de redes) da Cisco (29%).
A certificação MCSE é destinada a profissionais com entre um e dois anos em design, instalação, configuração e solução de problemas em sistemas de redes. Os MCSEs também podem realizar provas para certificar especializações em segurança e messaging para os sistemas operacionais Windows Server 2003 e Microsoft Windows 2000 Server. Embora a certificação MCSE já faça parte da lista das mais procuradas, espera-se que o profissional certificado em TI pela Microsoft (MCITP) seja ainda mais valorizado nos próximos meses, à medida que o Windows Server 2008 continue com a boa aceitação do mercado.
Entre as certificações mais procuradas da Cisco está a CCNA. De nível básico ela valida individualmente as capacidades de instalar, configurar, operar e solucionar problemas de roteadores e switches em redes de médio porte. Ela está disponível parae specializações em roteamento e switching, segurança, voz e wireless.
A CCIE é o mais elevado nível de certificação da Cisco e é conhecida por muitos como a mais difícil certificação da indústria de TI. Além de um exame escrito, os candidatos são submetidos a um teste prático de oito horas em laboratório. Segundo uma pesquisa da PayScale, os CCIEs têm remuneração anual média de US$ 100.700 para um engenheiro sênior de rede, e de US$ 114,650, no caso do arquiteto de rede.

Project Management Professional (PMP)
Além de outras habilidades, como experiência e certificações em seu mercado específico de atuação, muitos empregadores agora procuram por profissionais que detenham a certificação em gestão de projetos (PMP), do Project Management Institute (PMI). Trata-se de uma certificação destinada a profissionais que lideram equipes de diversos setores da companhia. Os candidatos precisam ter entre três e cinco anos de experiência - o prazo varia conforme o histórico educacional do profissional - em gestão de projetos e pelo menos entre 4.500 e 7.500 horas dedicadas à liderança e direção de tarefas ligadas a projetos. Além disso, o profissional interessado em obter o PMP deve dedicar pelo menos 35 horas a educação, oferecidas pelos provedores de treinamento credenciados junto ao PMI ou oferecidos a distância pelo empregador ou empresas especializadas em e-learning.
A prova do PMI é constituída de 200 questões de múltipla escolha. Para manter o status de PMP, os profissionais precisam liderar pelo menos 60 projetos a cada três anos.

ITIL
Desenvolvida pela Câmara de Comércio Governamental do Reino Unido (OGC), o ITIL já possui grande demanda na Europa e Canadá. O framework de melhores práticas estabelece uma série de regras para a entrega de serviços de TI de forma mais eficiente. Para isso, aprimora processos de gestão nos departamentos de TI responsáveis pelo suporte a redes, aplicativos, bancos de dados e sistemas em uma organização.
Segundo especialistas, o ITIL é particularmente útil em temos de orçamentos enxutos porque permite que as empresas controlem recursos e custos necessários para entregar TI, dando grande visibilidade e transparência aos serviços.
Atualmente em sua terceira versão, o ITIL é dividido em quatro níveis de certificação: Foundation (Básico), Intermediate (Intermediário), Expert e Master. O primeiro foca conhecimento e compreensão dos principais conceitos e terminologias do ITIL. O intermediário aborda duas vertentes – o ciclo de vida e a capacidade – e ambas são relacionadas à capacidade do profissional de analisar e aplicar os conceitos de ITIL. Os candidatos chegam ao nível de Expert ao completar uma série de processos intermediários. Finalmente, o Master, nível ainda em desenvolvimento, avalia a capacidade de aplicar e analisar os conceitos de ITIL em novas áreas.

Virtualization
A virtualização, que ganhava terreno mesmo antes da instauração da crise, tornou-se ainda mais atraente com a desaceleração econômica e o movimento no sentido da computação verde. Muitas empresas vêm consolidando seus servidores e adotando a virtualização para ganhar eficiência. Aproximadamente 40% dos CIOs em empresas de médio e grande portes entrevistados pela Robert Half disseram que investiriam em virtualização nos 12 meses seguintes.
Ao mesmo tempo que permite que as companhias cortem custos, a virtualização gera aumento na demanda por profissionais capacitados na tecnologia. De acordo com a pesquisa da PayScale, o salário médio do profissional especializado em virtualização era de US$ 100.190 anuais.
Os três fornecedores líderes no mercado de virtualização são a VMware, Citrix e Microsoft, e todas elas oferecem certificações em seus produtos. A VCP (VMware Certified Professional) é a mais antiga e atualmente a mais procurada das certificações de virtualização.
* Com informações do GlobalKnowledge.com

O líder que dá resultado

2011-08-01T09:52:00.000-03:00

Uma boa liderança envolve centenas de variáveis, entre elas a cultura da empresa e o que se tem a oferecer

Em cada organização a questão da liderança é tratada de uma maneira diferente. Então, não existe um padrão, uma receita de bolo para que uma empresa tenha bons líderes. O desejável é que eles, em última instância, tragam bons resultados para a empresa e para a equipe. Mas nem sempre isso é fácil.

“Hoje trabalhamos com a liderança situacional, ou seja, para que um líder exerça bem sua função, depende do contexto, da cultura da empresa, das pessoas e do que cada um tem a oferecer”. A afirmação é de Soraia Pena, gerente de Recursos Humanos da agência de publicidade digital CUBOCC e professora de disciplinas de RH do Senac.

Soraia tem uma grande vivência em RH de grandes empresas e já viu um pouco de tudo. “O bom gestor pode ser muito amado, mas quando precisar 'fechar o tempo' não vai perder a credibilidade ou confiança da equipe. Ele deve saber transitar bem entre o que o momento pede, os processos e as pessoas.” completa.

Embora essa equação dependa de cada organização, existem algumas competências que são praticamente obrigatórias para quem almeja essa posição:

Saber se comunicar: se expressar bem, saber falar, mas também ouvir e explicar uma coisa, mais de uma vez se necessário. O líder não deve achar que a equipe já sabe de tudo.
Dar o exemplo: o líder não deve cair no “faça o que eu digo mas não faça o que eu faço”. Quem não dá exemplo cai no descrédito e não tem o respeito da equipe.
Assumir erros: sempre que acontecer, deixar claro que errou e saber pedir ajuda.
Respeitar o ritmo da equipe: tem pessoas que produzem devagar e com qualidade.

“Com relação a resultados, minha percepção é que líderes muito focados em processos e resultados acabam por falhar com as pessoas e vice-versa. Hoje se trabalha com coaching para equalizar essas duas competências. E o RH tem que ter foco em analisar os perfis de liderança, e, uma vez mapeado isso, conduzir as contratações e treinamentos”, completa Soraia.

A especialista em RH destaca como lidar com alguns pontos importantes no relacionamento entre gestores e sua equipe:

Intimidade

O bom líder deve conhecer bem a equipe, mas não deve estar envolvido pessoalmente. Quando torna-se muito íntimo corre o risco de perder o respeito e a confiança do time. Ele deve conhecer o histórico da pessoa, mas ter um relacionamento pessoal não é exatamente necessário para que o trabalho funcione bem. Já no aspecto profissional, o líder deve conhecer muito bem o currículo de cada pessoa da equipe, para saber com o que pode contar.

Todo gestor deve ter muita intimidade com o trabalho a ser desenvolvido. Não necessariamente precisa colocar a mão na massa, não precisa saber a fundo tecnicamente, mas o suficiente para saber se o trabalho entregue tem qualidade. Porém, numa situação crítica deve saber arregaçar as mangas e resolvê-la. Hoje o líder deve ser muito mais de estratégia do que operacional, deve pensar na utilização da equipe, ter visão geral do trabalho.

Líder sem querer

Existem muitas pessoas que chegam à posição de gestor, mas não tem o perfil de liderança. Não é exatamente por um acaso que elas chegam lá, mas muitas vezes a empresa oferece um cargo de chefia como reconhecimento e também para justificar um salário mais alto. São profissionais com perfil técnico que evoluem, mas gostariam de continuar em suas funções.

Muitas vezes, o profissional aceita o cargo por status, pois aquela posição “brilha”, mas não funciona no dia a dia. Aí entra o trabalho do RH e de consultorias, que ajudam a mapear esses perfis e as competências desejadas para cada posição. O líder pode ser treinado, mas ele tem que querer aquela função.

Aprender a ser líder

Ainda se discute muito se um líder é somente aquele que tem vocação ou se isso pode ser desenvolvido. Empresas e profissionais buscam cada vez mais a ajuda de consultorias e escolas, o que indica que as competências e habilidades de cada um podem ser trabalhadas e aperfeiçoadas. Ter um curso sobre gestão no currículo faz diferença. E, com a grande procura, os conteúdos são aperfeiçoados. Esses cursos, em geral, ajudam também na hora de procurar um emprego e mostram que, além do conhecimento técnico, o profissional se interessa e se prepara para cargos de liderança.
Portal HSM
27/06/2011

Entre para a lista dos melhores talentos da sua empresa

2011-03-14T17:33:00.001-03:00

A consultora Waleska Farias lista aptidões necessárias para desenvolver talentos dentro de uma organização. Confira!

Afinal, quem são as pessoas consideradas talentos? É oportuno ilustrar que talento - vocação ou dom - é por convenção o nome que se dá a habilidades diversas, as quais podem ser inatas ou desenvolvidas. Talento é uma competência que imprime um diferencial pela maestria com que é exercida. É o que faz a pessoa ir além do compromisso assumido para desempenhar no “melhor de si” seus roteiros de ação.
Convencionalmente, talentos são os profissionais disputados pelo mercado de trabalho por ter um diferencial competitivo, cujo valor agregado tem impacto direto na entrega dos resultados, e aos quais são reservados cargos de maior destaque, responsabilidade e salários.
Há uma grande expectativa das empresas quanto ao perfil desse talento e para tornar-se um, não existe uma fórmula mágica, mas a adoção de alguns conceitos pode ajudar e muito. Aproveite as dicas e faça uma avaliação das suas aptidões:
Autoconhecimento – É condição sine qua non que o mesmo conheça a si mesmo, por meio de seus pontos fortes e fracos, e tenha total controle de suas emoções para não tornar-se refém de suas próprias reações. Investir no autoconhecimento é retorno garantido.
Team-building – Talentos são vistos como referenciais nas organizações, mas um profissional não consegue promover resultados e superar expectativas sem a ajuda de outras pessoas. Portanto, interagir bem em equipe e construir alianças nas células de trabalho são condições determinantes.
Rede de relacionamentos – No modo individual você pode até ir mais rápido, mas não chega tão longe. È importante desenvolver uma rede de relacionamento consistente. Estar visível, fortalecer laços e consolidar posições ajuda a ser lembrado.
Habilidades sociais – É oportuno que os talentos sejam mestres no trato das relações interpessoais. Devendo sempre lembrar-se de que as posições se intercalam. Um dia você pode prestar ajuda, enquanto no outro precisará ser ajudado.
Atualização constante – É necessário que haja um investimento contínuo no processo de aprendizagem. O perfil de um talento, na avaliação das empresas, vai além das chancelas acadêmicas e qualificações técnicas. É preciso, também, investir na formação de valores e padrões de condutas.
Valores – O único modo de imprimir longevidade a sua marca pessoal é conquistando a credibilidade das pessoas. Que seu posicionamento configure os conceitos de ética e respeito nas suas relações. Na expressão “walk the talk” – que a sua fala esteja sempre em convergência com suas ações.
Humildade nobre – É necessário que haja muito equilíbrio para que o profissional não se deixe tomar pela arrogância ao pretender ser insubstituível. Lembrando Da Vinci: "A simplicidade é o último grau de sofisticação."
Empreendedorismo – As empresas esperam que seus talentos tenham perfil empreendedor: saibam tomar decisões, assumir riscos, ter iniciativa, buscar novas possibilidades e mantenham uma conduta exemplar junto aos demais colaboradores.
Imagem virtual – Nas redes sociais, não basta participar, é essencial saber se portar. Tudo o que você comentar, apoiar ou reproduzir nas redes sociais, dada a percepção das pessoas, poderá depor contra ou a favor de si mesmo e da sua empresa.
Planejamento – Organização, disciplina e determinação. Esse é o caminho mais seguro para transformar seus objetivos em conquistas. Alinhe o que você quer a quem você é. Sem coerência entre os objetivos, os mesmos podem tornar-se irrealizáveis.
Convergência de propósitos - É fundamental identificar se o posicionamento da empresa é convergente com seu plano de carreira. Avalie se seus conhecimentos e aptidões atendem às demandas e expectativas da empresa e aprimore-os nesse sentido.
E por fim, aprenda a registrar conquistas - Aqueles que não conseguem reconhecer seus próprios méritos, também terão dificuldade de reconhecer e recompensar o esforço do outro.

Waleska Farias (Coaching e consultora em Construção de Carreira e Imagem)

Portal HSM
28/02/2011

“Delegue” o seu infarto

2011-02-01T13:51:00.000-02:00

Amigos retirei este texto do site abaixo. Vale a leitura pois envolve qualidade de vida e liderança.

http://ogerente.com.br/rede/favaconsulting/delegar-tarefas-evitar-infarto/?utm_source=Rede+O+Gerente&utm_campaign=dd1e202ad2-Rede_O_Gerente_01_02_2011&utm_medium=email

Eu quero dedicar este texto a todos aqueles que estão na faixa etária de 30 a 40 anos, inclusive a um bom amigo e parceiro, o Luiz Henrique.
É nesta faixa etária que estes jovens começam a ascender na sua carreira profissional ocupando cargos de gerência e, muitos deles, alcançando a presidência de empresas antes dos 40 anos.
Aliás, segundo a reportagem da revista Você S.A. de janeiro de 2011, 5,5% das empresas brasileiras já tem como CEOs pessoas com menos de 40 anos sendo que até um ano antes, esta porcentagem era de apenas 3%.
Mas chegar ao topo também tem seu preço. Isto inclui muitas horas diárias dedicadas ao trabalho e menos horas dedicadas à família, aos amigos, ao lazer e aos cuidados com o corpo.
É aqui que mora o perigo. É no trabalho que se passa o maior número de horas da nossa vida. E, em um mundo globalizado onde as demandas e a competitividade são imensas e as atividades profissionais são realizadas em ritmos frenéticos e alucinantes, os cuidados com o corpo passam a não ter espaço nas agendas destes profissionais.
“Geralmente estas pessoas não tem tempo para a prática de uma atividade física, alimentam-se mal, dormem pouco e vivem ansiosos. Isto, além de os deixar estressados, ocasiona o aparecimento de doenças como obesidade, aumento do colesterol, maior risco de hipertensão arterial, diabetes e óbito por infarto agudo do miocárdio”, alerta a Dra. Daniella H. S. Dezen.
Este é um dos motivos pelos quais vemos jovens profissionais, com até 40 anos de idade, já apresentando em seu histórico médico, um infarto do miocárdio.
O infarto agudo do miocárdio nada mais é do que uma deficiência de oxigênio (isquemia) no músculo cardíaco que ocorre devido à oclusão (entupimento) de alguma artéria do coração. Ou seja, menos sangue chega ao músculo e, por falta de nutrientes que o sangue leva a este tecido, ocorre a necrose (morte) do músculo do coração.
O infarto é a principal causa de óbitos que ocorrem nos países industrializados, sendo que, nos Estados Unidos, a porcentagem chega a 25%
Os fatores de risco do infarto agudo do miocárdio são: colesterol alto, triglicérides elevado, hipertensão arterial, excesso de peso, tabagismo, diabetes, apnéia do sono, estresse e sedentarismo. Estes fatores podem ser passíveis de mudança.
Mas existem outros dois fatores que não são passíveis de mudança: o histórico familiar (predisposição genética) e a idade.
Confesso que na minha geração (e para quem não sabe sou um baby boomer) infarto era coisa de pessoas com mais de 60 anos. Só que as coisas mudaram e, frente ao que ocorre nos dias de hoje, acredito que o fator idade pode ser questionado como fator de risco.
Mas por trás de todos estes fatores, o estresse vivido no ambiente de trabalho continua sendo um grande vilão. E o ônus do estresse é muito alto, porque ele irá produzir, ao longo do tempo, doenças que podem gerar aumento do absenteísmo, menor produtividade, acidentes do trabalho e… infarto agudo do miocárdio.
Portanto, dê uma olhadinha para você mesmo (a). Se o seu ritmo de trabalho é alucinante, você dedica de 12 a 14 horas para exercer sua atividade, cuidado! Principalmente se você for da geração X ou se for um Y chegando a X. O infarto pode estar batendo à sua porta e você não está se dando conta disso.
Quer evitar o infarto? Então aqui vão alguns conselhos básicos:
1º – pratique uma alimentação saudável. E isto não inclui apenas alimentos saudáveis, mas também lembrá-lo (a) que temos três refeições importantes durante o dia: café da manhã, almoço e jantar. Pratique-as!
Existem pessoas que saem para trabalhar com o estômago vazio ou que tomam apenas um cafezinho para “enganar” o estômago, engolem um Mac qualquer coisa no almoço e, aí sim, jantam tudo o que tem direito, e vão dormir. E delegam ao estômago a função de “carregar o piano” enquanto eles dormem. Só que o estômago reclama e faz o seu proprietário dormir mal, ter azia, prisão de ventre, etc.
Se tiver dúvidas, peça ajuda a um médico ou nutricionista.
2º – pratique uma atividade física. Matricule-se em uma academia, faça caminhadas, natação, tênis, squash, golfe ou qualquer outro esporte. Exercite-se!
3º – pratique um hobby. Algo que lhe faça esquecer da sua atividade laboral. “Desligue-se”!
4º – curta sua família e seus amigos. Tenha tempo, também, para eles. Ame!
5º – tenha lazer, não importa o quê: cinema, teatro, leitura, praia, piscina, campo, etc. Divirta-se!
Agora, com relação ao trabalho, lembre-se que o dinheiro que você ganha no final do mês e que servem para pagar as suas despesas, não deve ser MAIS importante do que sua própria saúde. Pense comigo: se você tiver um infarto, será a empresa que vai pagar a escola dois seus filhos?
Nenhum trabalho é feito somente por você. Um grande segredo é o saber delegar.
Certamente você conhece pessoas que afirmam: “se eu não fizer ninguém fará”, “não tenho tempo para ensinar as pessoas o que precisa ser feito”, “se eu delegar, meus superiores podem achar que eu não sou mais necessário e posso ser despedido”.
Estes pensamentos caracterizam pessoas perfeccionistas, aquelas que, por natureza, não conseguem trabalhar em equipe, estão sempre sobrecarregadas de trabalho e não conseguem simplificar delegando.
Sônia Jordão afirma que “a delegação é, fundamentalmente, um sistema de confiança. Quando realmente delega autoridade a uma pessoa, você demonstra sua confiança nela. Para obter flexibilidade e agilidade, os líderes precisam delegar poder e atribuições inerentes a cada tarefa, de tal forma que não fiquem diretamente envolvidos nas mesmas, mas continuem com a responsabilidade final do processo A delegação é, fundamentalmente, um sistema de confiança”.
Antes de delegar algo a alguém é bom ter respostas para as seguintes perguntas:

o que eu estou fazendo que não precisa ser feito?
o que eu estou fazendo?
o que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa?

Ao delegar, você ganha tempo para se dedicar a coisas mais importantes e, ao mesmo tempo, dá a oportunidade aos outros membros da equipe para desenvolver sua criatividade, suas potencialidades e suas habilidades. Com isto, eles tem mais um motivo para crescer e se desenvolver.
Para delegar com eficiência, atente para os seguintes pontos:

identifique, em primeiro lugar, o que será delegado.
não delegue somente as tarefas ruins e mais difíceis, ficando com as melhores e mais fáceis de serem executadas.
se for preciso delegar tarefas não rotineiras, explique o porquê isto está sendo feito.
identifique a pessoa a quem você vai delegar a tarefa, avaliando suas aptidões e seu grau de maturidade para a execução da tarefa. Esta pessoa deverá ter foco nas ações e não no problema.
forneça à pessoa escolhida todas as explicações e as ferramentas necessárias para a execução da tarefa, além de deixar claro o objetivo, as regras e os prazos para o cumprimento da mesma. Veja se tudo foi bem compreendido.
ao delegar, dê espaço e liberdade à pessoa escolhida para que ela possa desenvolver bem o seu trabalho. Lembre-se que você está passando a ela autoridade, poder de decisão e responsabilidade.
deixe claro que você está disponível para outras orientações, mas que você só deverá ser consultado se for realmente necessário.
faça um “contrato” com a pessoa que recebeu a incumbência. Nele deve constar a tarefa, o responsável por ela, prazos intermediários para avaliar o andamento e o desenvolvimento da tarefa e um prazo final de entrega. Tais prazos deverão ser realistas e acordados por ambos. Dê a elas a chance de executar as tarefas de acordo com o seu jeito, desde que atinjam os resultados acordados.
forneça feedback sempre que julgar necessário.
ao final, reconheça e valorize o trabalho feito e os resultados alcançados. Nunca traga para você os méritos da execução da tarefa. Quando você reconhece, você aumenta a auto-estima do colaborador e o motiva mais para seguir com seu trabalho.
o que não deve ser esquecido por quem delega é que ele continua sendo o responsável direto pelos resultados. Se algo der errado, ele será penalizado. Por isso o acompanhamento intermediário é importante.

Ainda com relação ao ato de delegar, vamos examinar a situação inversa.
Andre Brasil cita o seguinte exemplo: o líder está passando pelo corredor quando é interpelado por um colaborador que lhe diz:
- Estou encontrando problemas nos números do relatório. E agora?
- Bem, deixe os dados com a minha secretária que eu dou uma olhada.
Neste instante o colaborador delega a tarefa para o seu superior. E esta é a melhor maneira de delegar “para cima”: apresentando seu trabalho parcialmente finalizado ou um problema que precise de uma solução.
Como evitar?
O mesmo autor cita que aprendeu com Lair Ribeiro a maneira de sair desta enrascada para não perder tempo. A dica é fazer quatro perguntas ao colaborador, quais sejam:
1ª – Qual é o problema? (A simples definição já ajuda na solução)
2ª – Quais as causas? (Ajuda na compreensão do problema)
3ª – Quais as possíveis soluções? (Buscar alternativas é o melhor caminho para a resolução)
4ª – Na sua opinião, o que deve ser feito? (Com isso o colaborador já decidiu o que fazer)
E finaliza: sempre que o colaborador tentar delegar para o superior alguma tarefa, ele deverá lançar mão destas quatro perguntas e não tomar uma atitude antes do colaborador responder a todas elas.
Lembre-se sempre que: ao delegar tarefas você, provavelmente, estará evitando e mandando embora o seu infarto.

Tempo dos resilientes

2010-11-05T16:34:00.000-02:00

Mais do que ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo, hoje o diferencial do profissional é ser resiliente. Veja a razão e aprenda como desenvolver esta característica na vida pessoal e profissional
Quase sempre me pego entre os encantos e devaneios do mundo de hoje, porém, nem sempre chego a uma conclusão. Ainda assim, tenho a convicção da grande dificuldade que o ser humano contemporâneo tem em lidar com suas frustrações.
Como sempre digo, pensar os problemas e as dificuldades tem sido uma tarefa fácil aos pensadores. No entanto, acredito na busca das soluções por meio da resiliência – uma difícil estratégia de equilíbrio.
A resiliência é um termo advindo da física e traz em sua essência a ideia de que uma estrutura elástica tem a capacidade de ser deformada ou esticada, voltando sempre a sua forma original. Para nós psicólogos, esta é a grande habilidade que o ser humano deve ter para administração de situações de conflitos e crises nos dias de hoje.
Alguém resiliente é capaz de passar por grandes momentos de dificuldade, tais como: traumas, situações estressantes, conflitos e crises dos mais diferentes tipos. O resiliente consegue sair destas situações positivamente transformado, como se tivesse atravessado o “inferno” e retornado de lá melhor estruturado.
É impressionante a quantidade de situações frustrantes e de conflitos que conseguimos administrar. Ser competente, eficiente e eficaz, antever os problemas e ser proativo são apenas algumas das características que, atualmente, são fundamentais para que sejamos bons profissionais. Mas, o que realmente tem sido um diferencial é a capacidade de resiliência que uma pessoa pode ter.
Mas talvez a complexidade em ser resiliente esteja nos elementos que a estruturam, muito mais do que na ação em si. Uma das principais características do resiliente é quanto a sua auto-estima, a qual não privilegia suas capacidades, mas a compreensão de suas limitações, fazendo com que exista um equilíbrio das forças, aliado a satisfação de suas próprias cobranças pessoais.
O desequilíbrio entre auto-estima e cobrança pessoal pode ser o grande desencadeador de conflitos, ou em alguns casos, até de patologias do psiquismo. Possivelmente a melhor estratégia para alcançar este equilíbrio seja a busca pela flexibilidade, não frente aos comportamentos do outro, mas sim a sua própria forma de agir no mundo.
Compreendendo isto como um fato, o passo seguinte é estabelecer relações humanas mais favoráveis, onde o dar e receber se torne natural e não apenas uma obrigação social ou mesmo uma estratégia formalizada. Ao entendermos que lidamos com pessoas e não com processos ou procedimentos, internalizamos outras possibilidades, as quais nos dão acesso a uma maior gama de ações na solução dos conflitos.
Buscar um pensamento independente é a próxima instância após percebermos a ampliação do universo no qual estamos inseridos. Ao pensarmos em um contexto profissional, a quantidade de variáveis que surgirão ao adequarmos nossas relações humanas nos criará novos papéis e possibilidades, que se não nos permitirmos pensar, toda ação irá por terra. Confira abaixo algumas dicas para se manter resiliente:

Mantenha a mente aberta.
Não se esqueça de manter o bom humor, pois este ingrediente é o diferencial dos vencedores. Quem alimenta o ódio e o rancor, além de não alcançar seus objetivos, corre o risco de adoecer precocemente.
Busque perceber o tempo todo seus próprios sentimentos, pois desta maneira não será pego de surpresa por momentos incontroláveis. Aproveite e esteja atendo aos sentimentos das pessoas a sua volta, pois esta poderá ser sua “arma secreta” para evitar conflitos.
Mantenha-se sempre compromissado com a vida, vivendo plenamente seus planos e objetivos, podendo ressignificá-los a qualquer tempo, ou seja, refazer seus projetos.

Por fim acredito em três princípios básicos para a vida, os quais também servem aos resilientes:

Priorize-se – você em 1º lugar pode fazer bem ao mundo todo!
Recomece sempre – você sempre pode reescrever a sua própria história.
Nunca desista – sempre há uma saída.

Maurício Figueiredo (Psicólogo e Pedagogo, pós-graduado em Luto. Consultor em Recursos Humanos. Psicólogo do Centro de Apoio Social da Polícia Militar do Estado de São Paulo. Diretor do Instituto Atena de Psicologia Aplicada - http://www.mauriciofigueiredo.blogspot.com/)
HSM Online
01/11/2010

Tenha uma estratégia antes de agir

2010-06-24T09:46:00.000-03:00

Por Carlos Cruz

O mercado está cada vez mais concorrido, já que as empresas vêm investindo na qualificação dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca de melhores resultados. Além disso, por conta das oscilações econômicas que acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas, concluímos que o mundo dos negócios está instável. Por essas razões, torna-se imprescindível encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções satisfatórias e viáveis, que tragam resultados a curto, médio e longo prazo. Mas de que forma trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?

Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a Análise SWOT, que consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de uma organização. Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto. É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas idéias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam.

O termo SWOT é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.

A Análise SWOT é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em Ambiente Interno, composto pelos itens Forças e Fraquezas; e Externo, relacionado às Oportunidades e Ameaças. A parir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.

Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas.

Há mais de três mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos e autor do livro “A Arte da Guerra” já dizia: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

Essa ferramenta pode ajudar você na avaliação de empresas, projetos, produtos, serviços e equipes. Para isso, faça as seguintes perguntas para cada item:

Pontos Fortes:
O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
Quais os seus diferenciais?
O que a concorrência,a equipe,os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?

Pontos Fracos:
No que você precisa ficar atento?
O que precisa melhorar?
Onde deve se blindar?
Onde possui menos recursos que os demais?
Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?

Ameaças:
Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?

Oportunidades:
Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
Que tendências você pode aproveitar ao seu favor?

Após responder essas perguntas, crie planos de ações estratégicos e alcance melhores resultados.

Fonte: www.carloscruz.com.br

Foco no Cliente

2010-05-16T14:16:00.000-03:00

Senhores leitores extraio esta matéria do excelente site HSM Online. Veja a matéria que faz parte de um conjunto de ótimas matérias sobre gestão. Boa leitura.
A seguir o link:
http://br.hsmglobal.com/notas/55136-a-dicotomia-do-foco?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=unsina_valor_maio_d7&utm_campaign=unsina_valor_maio_d7

No segundo episódio da série de programas “Usina de Valor”, da ManagemenTV em parceria com a Escola de Marketing Industrial, o professor José Carlos Teixeira Moreira discute como as empresas devem definir a sua estratégia baseada no foco do cliente.
Segundo o professor, existem três estratégias de vendas: foco no umbigo, foco no cliente e foco do cliente. Entenda, a seguir, cada um deles.

Foco no umbigo
Algumas empresas ainda adotam procedimentos e atividades focadas em suas próprias necessidades. Olham apenas para si próprias e os clientes ficam em segundo plano.
“Uma vez, cheguei em um restaurante chique, arrumado e, aparentemente, de alto padrão. Quando pedi o cardápio, veio a surpresa. O garçom disse que tinha de escolher isso, depois aquilo e só depois o prato quente. Eu questionei: por que? Ele me disse que o restaurante tinha um sistema automatizado e não poderia mudar a ordem dos pedidos”, conta Teixeira.
Isso evidencia que a empresa estava ali não para servir o cliente mas, exclusivamente, para servir a si mesma.

Foco no cliente
Quando as empresas destinam a sua estratégia para o ‘foco no cliente’, acreditam estar mais próximas de satisfazê-lo. Em algumas companhias é possível escutar discursos como “o cliente é nosso patrão”.
“Ao colocar o foco no cliente, a empresa não enxerga que está sendo servil, quando deveria se concentrar em servir”, lembra o professor. “A experiência diz que sempre que perguntado sobre o que espera do atendimento, o cliente responde embasado nas contrariedades que lhe foram aparecendo na vida”.
Um exemplo claro é de uma empresa de aviação. Os clientes querem que a fila do check-in não demore, que o avião seja limpo, que as poltronas sejam confortáveis, entre outros. Isso demonstra que as respostas partem das contrariedades e não da necessidade.
O foco no cliente traz um equívoco de origem. “Na tentativa de ajudar o cliente, eu fico ouvindo dele contrariedades e transformo isso em necessidades. Mas ambos são diferentes”, provoca.
No final das contas, esse posicionamento faz com que as empresas aumentem os seus custos, já que escuta uma sequência de solicitações desnecessárias ao perguntar ao cliente o que ele deseja.

Foco do cliente
Portanto, as duas estratégias ‘foco no umbigo’ e ‘foco no cliente’ se mostram equivocadas e danosas ao negócio. A lição que deve ficar é: a estratégia deve ser entender o ‘foco do cliente’.
“Ao invés de perguntar o que o cliente quer, mude de posição. Tente olhar a mesma paisagem que o seu cliente vê”, lembra Teixeira. “O foco do cliente te dá uma chance de navegar no mundo do outro. E a grande mudança é sacar o que encaixa perfeitamente no que faz sentido para o seu cliente.”
“O cliente gosta de ser tratado com carinho, mas não com bajulação”, conta o experiente maitre Ático Alvez de Souza.
Para finalizar, o professor José Carlos Moreira Teixeira exemplifica e mostra que é necessário para adotar o foco do cliente:
• olhar com mais clareza o que o cliente necessita;
• identificar as suas reais necessidades;
• atender, consequentemente, o que o cliente quer;
• perceber a necessidade antes mesmo do cliente falar.
“Os seres humanos dão sinais antes de falar. As pessoas falam com o corpo, com o olhar, com os gestos”, finaliza.

Troca de Gerente de Projetos durante o projeto

2010-04-22T12:11:00.002-03:00

Prezados leitores, retorno falando sobre um tema que é bastante discutido e de díficil solução: troca de gerente de projetos durante um projeto em andamento. Isto é como uma troca de uma turbina de vôo durante o vôo! Guardadas as devidas proporções, este tipo de mudança é sempre traumática, tanto para o gerente, quanto para o cliente, quanto para o time de projeto. Vamos ver cada um dos envolvidos no projeto e procurar entender como afeta cada um e qual a sugestão para o gerente de projeto (GP) que está assumindo.

Para ilustrar esta troca repasso uma experiência que tive que vale como troca de informações e exemplo para relatar este tipo de situação. Eu tinha acabado de entrar em um grupo aonde atuava como como gerente de projetos, vindo de uma empresa terceirizada, e me tornei efetivo. Atuei em projetos pequenos quando surgiu a grande oportunidade de ir atuar como GP em um projeto crítico para a área com problemas de relacionamento no time, cronograma e budget estourados e cliente insatisfeitos. Entrei num verdadeiro caldeirão em ebulição aonde eu deveria sair com um projeto de 3 anos entregue e com sucesso.

Qual foi minha postura? Primeiro que tudo procurei observar!!! Observar bastante!!! Não tomei nenhuma decisão precipitada para mostrar serviço, sem estar interado totalmente no caso. Esta dica é essencial para você ter sucesso.

Para melhorar o relacionamento do time procurei envolver todos nos problemas do projeto e deleguei algumas tarefas que ficavam em cima do gerente de projetos porém sem nunca delegar as minhas responsabilidades. Existia uma forte separação no time entre terceiros e funcionários causando um mal estar entres todos. Passei a valorizá-los independente da posição dentro do projeto. Passei a valorizar o papel de cada um e reconhecer a todos de acordo com suas realizações!!! Importante é criar uma atmosfera positiva e transformar todas as pessoas envolvidas no projeto em aliados que vão jogar ao seu favor.

Passei então a montar um cronograma e um budget real, com as datas acordadas entre todas as partes e sem falsas promessas. Desta forma não se cria falsas expectativas. É preferível dizer que vai entregar daqui a um mês e cumprir do que dizer que vai entregar até segunda-feira e não cumprir.

Importante ler tudo que existe de documentação, procurar analisar os stakeholders e suas expectativas, ter uma matriz de risco completa e confiável, elaborar uma boa matriz de responsabilidades e divulgá-la sem restrições.

Do lado do cliente procurei mostrar que deveríamos colocar prioridades e evitarmos mudanças no escopo do projeto, fato comum que atrasava o desenvolvimento e gerava desconforto para o time. Desta forma criei uma linha de corte nas mudanças, atacando apenas os defeitos e informando ao cliente que novas release poderiam ser efetuadas após a passagem para produção. Não foi permitido aumento de escopo ou mudança no mesmo.

Procurei manter uma comunicação mas efetiva tanto com o time, quanto com o cliente. Passamos a fazer reuniões periódicas e montamos em alguns momentos uma WAR ROOM par atacar determinados issues até os mesmos serem resolvidos. Criei uma linha de escaladas tanto dentro de TI quanto dentro da linha do cliente. As issues que não estavam na minha alçada eram escaladas para que os gerentes acima resolvessem.

Bem leitores, coloquei acima uma série de dicas porém a mas importante é mostrar comprometimento e envolvimento com o projeto. Espero ter ajudado e boa sorte no seu novo "velho projeto".
Forte abraço, Marcelo Mendes.

Apesar de questionada, certificação PMP ainda é considerada um diferencial

2010-04-06T15:03:00.002-03:00

Esta matéria foi retirada do site do Marcos Pires, http://www.projetizado.com.br/.

Vale a leitura.

Com a participação de especialistas na área de gerenciamento de projetos que votaram e opinaram sobre a enquete, ficou evidente que a certificação ainda é considerada um diferencial competitivo para um profissional de gerenciamento de projetos.

Mas isso só se torna verdade quando o profissional consegue aliar a certificação com experiência prática no campo de gerenciamento de projetos. Na opinião de alguns especialistas, o grande volume de profissionais certificados com pouca experiência prática em contextos mais amplos na gestão de projetos tem colocado a credibilidade da certificação em cheque quando o assunto é “ser um diferencial”. Pois muitas vezes, em busca de visibilidade alguns profissionais mesmo sem vivência prática têm buscado (e conseguido) a certificação. Conceito que inclusive vai contra os princípios pregados pelo PMI (instituto que certifica os profissionais) que exige uma experiência mínima de pelo 4.500 horas em projetos para tornar o candidato elegível ao exame.

Um fator positivo mesmo para os menos experientes que conseguem o certificado, é que o profissional certamente detém os conhecimentos básicos referente a fundamentos, processos e ferramentas de gestão de processo. Isso por si só pode ser considerado um diferencial, mas muito depende do contexto em que irá atuar.

10 itens que matam a produtividade diária

2009-11-27T15:55:00.001-02:00

Prezados Leitores, segue uma matéria muito interessante que retirei da HSM Online, módulo de recursos humanos muito interessante. Vale a pena ser lido!!

Reuniões, e-mails para responder, acúmulo de tarefas, cansaço. Tudo isso pode fazer com que você gaste mais tempo do que deveria em suas atividades.
Um planejamento semanal bem elaborado pode cair por terra quando as atividades diárias pré-estabelecidas são deixadas de lado por motivos circunstanciais ou urgentes, que atrapalham a produtividade. Será que você tem passado por isso? Confira a lista abaixo e veja com quais itens você se identifica.

1 – E-mail – Ficar com o e-mail aberto faz o nível de interrupções ficar intolerável, aumenta a ansiedade e a sensação de atividades por fazer. Recomendo definir períodos para lidar com as suas mensagens sendo que no resto do tempo o caixa deve ficar fechada.

2 – Não ter clareza sobre o que fazer – O que você precisa fazer primeiro? Você sabe pelo menos 80% do que deve ser feito hoje? Se não souber responder a essas perguntas, com certeza vai se perder em tarefas circunstanciais.

3 – Estou em Reunião – Uma pesquisa feita pela Triad Consulting, empresa dá qual sou diretor, demonstra que 1/3 das reuniões podem ser canceladas. Então: dieta de reuniões já! Quanto menos, melhor. Se tiver de fazer, seja objetivo, defina pontos de discussão e faça durar no máximo 2 horas.

4 – Redes Sociais – Você usa twitter, facebook, orkut, etc? Controle a ansiedade de ficar conectado a essas redes. Utilize eventuais intervalos no dia ou o horário de almoço para se atualizar.

5 – Falta de energia – Você está cansado, sem pique e não consegue se concentrar? A falta de “energia” rouba muitas horas do dia e faz a pessoa “surfar” em atividades circunstanciais. Tenha hobbies, procure um médico, tome um multi-vitamínico, alimente-se em horários regulares, faça sexo (com freqüência).

6 – Falta de foco – Começa uma atividade e em pouco tempo salta para outra tarefas? Se a atividade for grande, quebre em pequenas atividades, feche qualquer outro software que não esteja usando, coloque o celular no silencioso e, se funcionar para você, ouça música.

7 – Navegador cheio de favoritos – Você abre seu browser para ir em um site, esbarra na lista de favoritos e começa a surfar por outros portais? Instale um novo navegador (sugiro o Safari) e não importe os seus favoritos. No novo browser, com a lista de favoritos zerada, você perde a tentação de ficar navegando à toa.

8 – Messenger, Wave, GTalk, etc – A regra é simples: está ocupado? Fique com status invisível ou offline. Está tranquilo? Fique ausente ou ocupado. Está com tempo para conversar? Fique disponível.

9 – Interrupções – Se muita gente interrompe você, pode ser porque sua comunicação não anda muito adequada. Faça uma revisão de como redige os emails, concede informações e delega atividades.

10 – Tarefas imprevistas, convites inesperados e favores – Que tal falar NÃO de forma concreta (baseado em planejamento X disponibilidade)? Se muitas tarefas imprevistas surgem na sua rotina, é possível que o nível de planejamento não esteja adequado. Repare em quais dias da semana você tem mais imprevistos e utilize isso a seu favor.

Por Christian Barbosa (Especialista em administração de tempo e produtividade, é fundador da Triad PS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. É Autor dos livros “A Tríade do Tempo", "Você, Dona do Seu Tempo”, “Estou em Reunião” e co-autor de “Mais Tempo, Mais Dinheiro”).

HSM Online

16/11/2009

Habilidades Humanas - SOFT SKILLS - de um Gerente de Projetos

2009-11-10T14:05:00.002-02:00

Neste Post falo sobre as habilidades humanas - SOFT SKILLS - necessárias para um gerente de projetos. Este post é baseado em um podcast do Ricardo Vargas, chairman do PMI, que é uma autoridade no assunto, com diversos livros publicados.

Além das boas práticas inseridas no PMBOK que representam as habilidades gerenciais, chamadas de HARD SKILLS, envolvendo as áreas de conhecimento e fases dos projetos, o gerente de projeto tem de ter outras habilidades que podem ser chamadas de humanas ou SOFT SKILLS.

Estas habilidades estão descritas abaixo:

Liderança - O gerente de projeto deve sempre buscar ser um líder e não um chefe. Um líder busca sempre ser uma pessoa inspiradora que envolva os seus liderados, um chefe usa apenas da autoridade e o poder. O líder tem de ser uma pessoa motivadora e não autoritária. Deve usar a autoridade com responsabilidade. Liderança envolve servir aos seus liderados para que eles realizem o seu trabalho também de forma inspiradora. Por outro não pode perder o controle sobre seu time, não pode perder a autoridade. O líder tem de demonstrar respeito e inspirar respeito.
Trabalhar em time - O gerente de projeto deve sempre buscar trabalhar em time e motivar seus liderados a trabalhar em time. Deve criar dentro do mesmo uma Sinergia porém sem deixar de incentivar a Diversidade. Um time que não tem uma forte Sinergia pode vir a ter problemas nos seus projetos. O gerente de projetos deve entender as expectativas de cada membro do seu time e passar para todos os valores e objetivos da organização a qual pertecem. O time deve entender os objetivos do projeto e o que se espera de cada um. O gerente de projeto deve trabalhar também com um time que tenha diversidade, motivar seu time para que manifeste suas opiniões e pontos de vista diversos. Sinergia e Diversidade devem ser equilibradas para o sucesso do time.
Gerenciar o poder - O gerente de projeto tem saber gerenciar o poder, utiliza-lo com equilíbrio. Evitar dar ordens ou usar o poder com terceiros sem ter a certeza que aquela ordem será obedecida ou respeitada. Usar da política, não no sentido pejorativo, muito comum nos dias de hoje, mas de forma a convencer de forma positiva que o caminho indicado por aquela ordem é o melhor possível.
Gestão de conflitos - Os conflitos em um projeto são essencias. Pode parecer espirito de porco, mas não é!!! Um projeto sem conflitos representa um projeto aonde a crítica construtiva não existe. Por outro lado, deve ser gerenciada a crítica destrutiva e os conflitos desagregadores. Em outro post anterior descrevi uma série de métodos de tratamento de conflitos. Vale a pena ler.
Gestão de stress - Assim como os conflitos os stress também é necessário, mas, de novo, o stress positivo. Você deve estar se perguntando: stress positivo??? Sim, um projeto sem pressão tende a cair na monotonia e na falta de objetividade. Devem ser criadas metas ou marcos (milestones) intermediários, colocar datas fixas e responsáveis por estas metas. Por outro lado o gerente de projeto é responsável por equilibrar o stress negativo, deve blindar o seu time e filtrar a pressão de modo a não "congelar" os membros da sua equipe. A equipe não pode ter um 'branco" por excesso de stress. Como diz aquela expressão em inglês: no pain no gain, isto é, não há ganho sem dor.
Atitude diante do risco - O gerente de projeto deve procurar sempre identificar, planejar, qualificar, quantificar e controlar os riscos do projeto, porém nem todos os riscos podem ser identificados, são chamados os unknow unknow risks, riscos que não podem ser previstos. Para isso é importante que o gerente de projetos tenha atitude perante a fatos imprevistos. Deve estar sempre pronto pra responder a estímulos externos da melhor forma possível. O gerente de projetos tem de ser quem nem mulher grávida: deve estar sempre esperando!!!
Persistência - Ser gerente de projetos não é fácil, tem de matar um leão por dia, porém ainda bem que não é fácil, por que se fosse fácil, nós não existiríamos. Se não tivéssemos de de ter liderança, trabalhar em time, gerenciar o poder, gerenciar os conflitos e o stress, e ter atitude não havia a necessidade de gerenciar nada apenas executar as tarefas e pronto. O desafio é que nos motiva, nos mantém vivos e felizes. Para isso é importante ter persistência para vencer os desafios do dia-a-dia.

Bem amigos leitores espero ter atendido a expectativa de todos e novamente me coloco a disposição para trocarmos idéias. Fique a vontade para comentar e discutirmos mais este post.
Abraços Marcelo Mendes.

Guia para elegibilidade para o PMP

2009-10-31T14:32:00.002-02:00

Senhores segue um guia básico sobre a Elegibilidade para PMP.
Não Bacharel, porém com 2.grau completo:
Possuir experiência de no mínimo 5 anos em gerenciamento de projetos, durante os quais no mínimo 7500 horas foram liderando e dirigindo tarefas em projetos. *

Bacharel (ou grau universitário):
Possuir experiência de no mínimo 3 anos em gerenciamento de projetos, durante os quais no mínimo 4500 horas foram liderando e dirigindo tarefas em projetos. *

* Experiências há mais de 8 anos não serão consideradas

Atividades
Os candidatos são requisitados a comprovar e documentar sua experiência em realizar as tarefas nos seguintes domínios, como parte do processo de inscrição.
Devem ter sido desenvolvidas as seguintes atividades:
• Processos de Iniciação – Reconhecer que um projeto ou fase deva iniciar e comprometer-se a fazê-lo;
• Processos de planejamento – Elaborar e manter um esquema de trabalho viável para atingir as necessidades de negócio que o projeto foi planejado para endereçar;
• Processos de Execução – Coordenar pessoas e outros recursos para conduzir o que foi planejado;
• Processos de Controle – Garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos, monitorando e medindo progresso e tomando ações corretivas quando necessário;
• Processos de Encerramento – Formalizar aceitação do projeto ou fase e conduzi-lo a um final organizado.

Como iniciar uma carreira de Gerente de Projetos

2009-10-31T12:16:00.000-02:00

Prezados leitores hoje mudo um pouco o foco dos posts para escrever sobre um ponto que tenho sido bastante questionado: como iniciar a carreira de gerente de projetos.
Primeiro ponto que considero importante é a aptidão para gerenciar pessoas e projetos. Como você poderia saber se tem esta aptidão?? Você deve gostar, por exemplo, dentro do seu grupo de amigos e colegas a tomar a frente dos eventos que apareçam, como organizar aquele churrasco ou aquela pelada. Para as meninas organizar aquele chá de bebê ou uma reunião social. Estes são bons indicadores que você tem aptidão para a coisa. Outro ponto: na sua casa, você é aquele(a) que administra as contas. Este é outro bom indicador. No entanto, você pode desenvolver este "skill" com MBA ou cursos específicos sobre o gerenciamento de projetos.
Se você deseja dentro do seu grupo de trabalho desenvolver-se como Gerente de Projetos, converse com seu gerente e exponha isso para ele. Comece a trabalhar junto ao seu líder e procure iniciar com pequenos projetos ou demandas. Comece a estudar os processos da sua empresa.
Quando estiver iniciando a gerenciar pequenos projetos procure utilizar as boas práticas do PMI (Project Management Institute). Siga o PMBOK (Project Management Body of Knownledge) que contém estas boas práticas. Sugiro você se cadastrar no site e se realmente resolver que é isso que você quer, sugiro que você se torne membro do PMI.org.
A certificação PMP (Project Manager Profissional) do PMI é hoje considerada exigência mínima para se destacar no mercado. Porém você deve ser elegível para a certificação. Isto exige experiência em projetos comprovada, ter feito curso preparatório e passar por uma exigente prova de certificação do PMI.
Outro ponto é construir a sua network profissional e manter este contatos durante sua carreira. Uma das boas formas é através do Linkedin. Nele você deve montar um bom currículo e um perfil bem direcionado. Participar de grupos de discussão como Brasil: Vagas Executivas que contém muitas oportunidades e listas de discussões.
É essencial falar inglês o mais fluente possível, mas ai estou "chovendo no molhado".
Enfim amigos leitores, como tudo na vida exige bastante dedicação e amor pelo o que você faz. Se desejaram mais dicas e informações por favor deixem seus comentário que estou a disposição para ajudar nos seus primeiros passos.
Forte abraço.

Maturidade, profissionalismo e comunicação!

2009-10-22T23:57:00.002-02:00

Pessoal vi esta matéria no site abaixo e resolvi replicar aqui por achar muito boa!!!
Vale a leitura!!!

Maturidade, profissionalismo e comunicação!

Publicado em 19/10/2009 por Bruno Soalheiro

http://ogerente.com/carreiraesucesso/2009/10/19/maturidade-profissionalismo-e-comunicacao/

Empresas que atuam e são competitivas no mercado, sejam elas nacionais ou multinacionais, são formadas por pessoas maduras, equilibradas, e que colocam constantemente o profissionalismo acima de quaisquer pirraças pessoais, correto?

Correto! Papai Noel também existe e o natal está quase chegando, façam seus pedidos.

É triste, mas fico cada vez mais impressionado com algumas atitudes que contrariam o mais básico do bom senso no ambiente profissional. Como gestor de RH, costumo ser o centro para qual convergem todos os problemas de relacionamento que, de uma forma ou outra, acabam se refletindo na produtividade da empresa.

Tudo bem, falo de gente com apenas 40, 50 anos de idade (cronológica), que “se esquece” de passar uma determinada informação a um certo colega, ou “atrasa” algum fluxo de trabalho por distração. O curioso é que a distração e o esquecimento são extremamente seletivos, e apenas atingem alguns determinados grupos ou pessoas.

De verdade, como psicólogo, ( e também como gestor de pessoas), sei que esperar espontaneamente bom senso das pessoas, é pedir demais; eu reconheço. Ainda assim, tem gente que faz cada coisa que é de levantar os cabelos!

Está certo também que muitas vezes as empresas não têm qualquer programa de gerenciamento de conflitos ou melhoria dos relacionamentos no ambiente de trabalho; mas mesmo assim não é de esperar que gente “crescida” sabote serviços por conta de algo como “fiquei de mal” ou disputas de cunho pessoal.

Mas deixando de lado as ironias, convido-o seriamente a refletir, seja como empregado ou gestor, sobre o que leva as pessoas a tomar tais atitudes e como agir para evitá-las. Algumas vezes – parece brincadeira – mas acontece até com a gente.

Olhar de fora uma situação é fácil, mas quando estamos envolvidos podemos vir a sabotar situações ou pessoas de forma tão velada que nem mesmo nós nos damos conta. E o mais impressionante é que a forma de resolver isto, seja em nós mesmos ou nos grupos que gerenciamos, é a mesma há centenas de anos: Comunicação honesta e assertiva!

Percepções são muitas vezes cristalizadas, e pessoas passam dias, meses, anos, pirraçando umas com as outras por simples falta de comunicação. Eu achei isto…. Eu pensava que… Fulano me olhou assim… Alguém me disse que o outro ouviu… E pronto, está formado o jardim de infância!

Já vi gente ser desligada de projetos por causa de atitudes infantis a ponto de quase saírem às “vias de fato”, quando a situação poderia ser resolvida a partir de comunicação serena e adulta.

Se a empresa na qual você trabalha não tem nenhum programa voltado à melhoria das relações interpessoais, faça uma sugestão para que o implantem; se nada for feito, tente garantir que pelo menos você, e quem estiver à sua volta, saiba contornar tais “animosidades” através de uma conversa sincera e bem orientada, antes de chutar, ou quem sabe “furar” o balde.

Promova a comunicação em seu ambiente de trabalho, senão, sinceramente, daqui uns dias alguém vai chegar perguntando pelo Gervásio do setor de logística e vão dizer: __ Ah sim, o Gervásio, ele ta ali… No canto… De castigo!!!

Gestão de Stakeholders

2009-10-17T10:18:00.001-03:00

Continuando o post anterior estarei falando neste sobre a gestão de stakeholders.
Após a identificação dos stakeholders, documentação destes em template próprio (veja exemplo anterior no post sobre project charter) deve ficar claro através do cronograma, plano de comunicação, plano de riscos, plano de dependência externa, atas de reunião (com cliente/patrocinador, gerente sênior e time) e outros planos que são relevantes na gestão dos stakeholders.
A gestão envolve principalmente estes documentos acima citados:

No cronograma devem estar citados os momentos aonde serão feitas as reuniões com os envolvidos que influenciam no projeto.
No plano de comunicação as informações sobre frequência, meio de comunicação (telefone, email, reunião presencial, etc.), prioridade entre os envolvidos, plano de escalada dos problemas e issues, audiência (quais stakeholders envolvidos? gerente, time, setor de finanças, ...).
No plano de riscos devem estar identificados os riscos dos stakeholders sobre o projetos, detalhando seus impactos e probabilidades dos mesmos ocorrerem, os planos de contenção, planos de contingência, as dependências externas, as prioridades, análise quantitativa, etc.
No plano de dependência externas devem estar detalhados os acordos fechados com stakeholders, o risco associado a esta dependência, data do acordo, o owner, data de conclusão do acordo, o status do acordo (Ex.: Aguardando Plano, datas Fechadas/em acompanhamento, negociação de datas, fechado, etc.) e a documentação do acordo negociado (Indicar localização da documentação de formalização do compromisso de dependência entre as organizações).
Atas de reunião com os stakeholders talvez sejam um dos documentos mais importantes, nelas devem estar a documentação de tudo o que acontece durante a gestão dos stakeholders. É importante que estejam documentados o que foi discutido nas reuniões, pendências das reuniões anteriores, pendências da reunião atual (sempre identificando o responsável, data da conclusão da pendência e descrição da mesma), data da mesma, owner da reunião e uma descrição completa de revisão de todos os plano do projeto relevantes a aquela reunião e a aquele stakeholder.

O que é um Stakeholder?

2009-10-11T08:51:00.000-03:00

Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto.
A palavra vem de:

Stake: interesse, participação, risco
Holder: aquele que possui

Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na prática podem existir muitos outros:

A comunidade
Outras áreas da empresa
Concorrentes
Fornecedores
Investidores e acionistas
Governo
As famílias da equipe de projeto

Além disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam específicos para sua realidade, e que não se apliquem a outros projetos.
A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.
Posso dar dois exemplos simples:

Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a obra seja em benefício da comunidade), ou será alvo de reclamações que poderão levar a atrasos no cronograma.

Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece algumas áreas em detrimento de outras. Mesmo que estas áreas não participem do projeto, é importante entender as relações de poder envolvidas, já que os que serão afetados negativamente poderão tentar boicotar o projeto.

Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar stakeholders por todos lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. Com um pouco de imaginação, pode-se considerar stakeholder até o vizinho do gerente de projeto que deixará de jogar futebol com ele no fim de semana porque o gerente terá que trabalhar!
Claro que isto foi um exagero, mas o importante é ilustrar que se deve ter um limite lógico para a identificação de quem afeta ou é afetado pelo projeto.
A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de comunicação que garanta o fluxo da informação correta para cada um. No futuro escreverei mais sobre os stakeholders e como gerenciá-los adequadamente.

Diretamente do Professional Development Day em Nova York

2009-10-07T14:39:00.001-03:00

: Nesse podcast Ricardo apresenta os principais destaques do Professional Development Day promovido pelo PMI New York City Chapter. Ele aborda temas como gestão ágil de projetos, gestão de talentos, valor do gerenciamento de projetos e aspectos humanos relacionados aos projetos.Segue o link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/pdd_nyc/

Templates de Project Charter

2009-10-06T11:52:00.000-03:00

Prezados leitores segue, conforme planejado a alguns posts atrás, o template de Project Charter. Este template é apenas um exemplo e não um padrão definido.
http://docs.google.com/View?id=dgj7dpm8_5g796hhcs

Segue também um template com um padrão de Proposta de Atendimento. Este template é apenas um exemplo e não um padrão definido.

http://docs.google.com/View?id=dgj7dpm8_43h6dgwbcn

Abraços.

Brasil Vagas Executivas

2009-10-03T10:36:00.000-03:00

Amigos é com prazer que distribuo no meu blog a mensagem abaixo sobre o crescimento do grupo no Linkedin Brasil Vagas Eecutivas.

Parabéns Uilson!!!

http://www.linkedin.com/groups?gid=1312007&trk=hb_side_g

15 mil profissionais no grupo Brasil: Vagas Executivas

.
Amigos, bom dia.

O grupo atingiu hoje a marca de 15.000 profissionais unidos em um mesmo objetivo.

Quando, em 20.11.2008, iniciei este grupo, pensava em unir pessoas que buscavam o mesmo que eu: uma oportunidade para demonstrar CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE.

Jamais, naquele momento, pensei que estava dando início ao maior grupo dentro do Linkedin em lingua portuguesa e que conseguiria, em tão pouco tempo, ajudar um grupo de pessoas a atingir seus mais sinceros objetivos de vida.

Agradeço a Deus ter tido esse insight e a cada um de voces por acreditar e ajudar a fazer a diferença na vida das pessoas.

Posted By Uilson Fernandes

Escrevendo um Project Charter

2009-10-01T20:44:00.001-03:00

Prezados leitores, venho falar hoje sobre um assunto muito procurado no meu blog e na internet que é como elaborar o Project Charter, sendo traduzido por alguns como Termo de Abertura do Projeto. Outros consideram como Proposta de Atendimento de Serviço de Projeto. Eu prefiro chamar de Project Charter ou Proposta de Projeto.
O Project Charter é o documento que autoriza formalmente o início do projeto. O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Quem autoriza o início do projeto é o sponsor ou patrocinador, que é responsável por financiar o mesmo.
O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informações:

Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;
Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;
Objetivo ou justificativa do projeto;
Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída;
Cronograma inicial com os milestones sinalizados;
Influência dos stakeholders;
Organizações funcionais envolvidas, suas dependências e sua participação;
Premissas organizacionais, ambientais e externas;
Restrições organizacionais, ambientais e externas;
Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento;
Orçamento sumarizado;
Plano de Riscos sumarizado;
Plano de Qualidade resumido;
Devem estar descritos os papéis e responsabilidades de cada stakeholder envolvido.

Para a elaboração do Project Charter é necessário que esteja definido entre as partes envolvidas o SOW (Statement of Work) ou Declaração do Trabalho e, caso seja aplicável, um contrato entre as partes.

No SOW devem estar definidos:

a necessidade de negócios: que pode se basear em: treinamento necessário, demanda de mercado, avanço tecnológico, requisito legal ou norma governamental;
Descrição do escopo do produto: documenta os requisitos do produto e as características do produto ou serviço para os quais o projeto será realizado;
Plano estratégico – todos os projetos devem dar suporte às metas estratégicas da organização.

Além disso, devem ser respeitadas a cultura, estrutura da empresa e todos os fatores ambientais aonde a empresa está inserida.
Outro fator são os ativos da organização como políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.

Estarei no próximo post detalhando mais este processo e colocando um exemplo no formato de template.
Forte abraço.

Diferença entre funções do PMO e do Gerente de Projetos

2009-09-28T11:17:00.002-03:00

Amigos anexo a seguir um Podcast do Ricardo Vargas sobre a diferença entre o papel do PMO e do gerente de projetos. Muita gente acha que a função de gerenciar o projeto é a função do PMO. Engano. Ricardo Vargas procura fazer uma analogia com um carro andando em uma estrada para explicar melhor a função do GP e do PMO. Ele faz uma relação entre a estrada, o motorista e o painel de instrumentos. Espero que gostem.
Segue o link:
Differentiating the Functions of the Project Manager and the Project Management Office

Sunscreen

2009-09-25T16:54:00.002-03:00

Gerenciamento de Conflitos

2009-09-25T16:33:00.003-03:00

Prezados amigos gerentes de projeto, vou escrever sobre um assunto que incomoda todo gestor de projetos: a gerência de conflitos. Todo bom gerente de projetos tem ciência que todo projeto inevitavelmente tem sempre mudança e conflitos pois envolve seres humanos. Nós somos seres inquietos e sempre insatisfeitos além de sermos sempre muito competitivos. Além disso tudo é impossível unir no mesmo time pessoas com a mesma opinião. Desta forma devemos esperar, como foi dito acima, alguns conflitos entre os stakeholders envolvidos no projeto.

Descrevo algumas boas técnicas e procedimentos que podem ajudar a resolver os conflitos. O gerente de projetos deve:

estudar o problema existente e coletar toda informação disponível;
desenvolver uma abordagem ou metodologia;
conhecer bem a organização e seus membros;
ouvir e entender antes de tomar alguma decisão ou avaliação;
esclarecer a origem do conflito;
entender os sentimentos dos envolvidos;
sugerir procedimentos para resolver as diferenças;
manter o relacionamento e o clima entre as partes envolvidas na dispulta do conflito;
ser um facilitador no processo de comunicação;
principalmente, buscar as soluções.

Formas para agir diante de conflitos

Existem 5 formas para agir diante dos conflitos:

Colaboração
Comprometimento
Acomodação
Imposição
Evitar o conflito

Na colaboração, as partes envolvidas são convidadas a participar de uma reunião face-a-face porém preparadas para trabalhar em conjunto numa solução comum. Nesta abordagem o foco tem de ser a resolução do problema e não na competição sobre a solução. Um processo de identificação da causa do conflito através do diagrama e do estudo de Ishikawa (diagrama de causa e efeito) se faz bastante interessante. Este método deverá ser usado nas seguintes situações:

quando existe confiança;
quando a idéia é reduzir custos;
quando ambas as partes tem skills complementares;
quando as duas partes querem buscar uma solução que seja boa para ambos ("win-win");
quando o objetivo final é o mesmo e os desejam aprender algo novo.

No comprometimento, o que acontece é a barganha aonde ambas as partes saem com algum grau de satisfação, porém nem sempre totalmente satisfatória. Não se tem todas as necessidades atingidas porem o conflito é resolvido. Comprometimento deve ser usado:

quando a outra parte é teoricamente mas forte que a sua parte;
quando se deseja manter o relacionamento com a outra parte;
quando você não tem certeza se está certo;
para evitar a impressão de intransigente.

Na acomodação, a abordagem é a tentativa de reduzir as emoções que existem em um conflito, isto é realizado enfatizando as áreas de acordo em detrimento as em desacordo. No dito popular é como "colocar panos quentes" no conflito. Você concorda com alguns pontos e mostra que não está necessariamente em desacordo com os outros colocando "panos quentes" nos mesmos. Não obrigatoriamente a acomodação resolve o conflito mas tenta convencer as partes envolvidas em manter a negociação porque a solução pode ser possível. Acomodação pode ser usada nas seguintes situações:

para atingir um objetivo global;
para criar uma obrigação de uma negociação posterior;
para manter a harmonia;
quando busca alguma solução que seja adequada;
para criar um clima de boa vontade;
para ganhar tempo.

Na imposição, uma das partes impõe a sua vontade para as outras. Normalmente acontece quando a resolução do conflito não ocorre nos níveis hierárquicos mais baixos e o "issue" é escalado para níveis superiores que tomam uma decisão definitiva e que normalmente atende apenas a uma parte do conflito. A imposição pode ser usada:

quando se tem certeza que está certo;
quando existe uma situação sem saída negociável;
quando princípios estão em jogo;
quando você é mais forte que a outra parte;
para ganhar poder o status dentro da organização;
quando o relacionamento não é importante;
quando uma decisão rápida se faz necessária.

Evitar o conflito é frequentemente considerado como uma solução temporária. Evita-se a situação fugindo do conflito e adiando a situação, porém o mesmo pode acontecer novamente várias vezes. No dito popular é o famoso "tirar o seu da reta". Evita-se o problema e adia-se a solução, porém o mesmo continua presente e demonstra por parte dos envolvidos a falta de responsabilidade. Evitar o conflito pode ser usado:

quando você acredita que não vai ganhar o conflito;
quando o que está em jogo é sem importância;
quando o que está em jogo é alto, porém não se está preparado ainda para enfrenta-lo;
para ganhar tempo;
para enervar o oponente;
para preservar a neutralidade ou reputação;
quando acredita-se que o problema será esquecido;

Migrações de Sistemas

2009-07-21T10:06:00.017-03:00

Amigos leitores, vou falar um assunto que sempre atormenta muitos gerente de projetos durante sua vida em tecnologia da informação: migração de sistemas.
Eu atuei em alguns processos de migração como mudança de servidor aonde o código é mantido, alterado, compilado e gerado, como foi o caso do CSP, em alta plataforma (mainframe) para Visual Generator (visualgen-baixa plataforma). Outra forte migração foi a alteração de um sistema da base de IMS (base de dados da IBM mais antiga) para DB2 (banco de dados relacional mais atual) ambos em mainframe. O terceiro foi de COBOL Microfocus (cliente-servidor)para COBOL/DB2 no mainframe, aonde o gerente que atuou no projeto na época (eu era coordenador neste período) aceitou o argumento do cliente que seria somente um "copy/paste", isto é, simplesmente copiar e colar sem ter de alterar nada. Doce ilusão!! ... ou melhor AMARGA ILUSÃO!!!!

Vou descrever abaixo algumas sugestões e dicas utilizando estas situações citadas e reais para evitarmos ou pelo menos mitigarmos as situações citadas.

Definição do escopo

Um dos pontos mais importantes, senão o mais importante, é definir o escopo da alteração. Se faz necessário definir o que será feito, pois nunca é somente um "copy/paste" existem sempre módulos obsoletos, novas necessidades e acertos na migração pertinentes a nova linguagem, novo banco de dados ou interfaces com o usuário.
Deve ser levantado, escrito e aprovado pelo usuário este escopo e é importante deixar claro o que vai ficar de fora do escopo da migração. Desta forma o gerente de projeto fica calçado e com provas do que está aprovado para ser feito evitando o "scope creep", que pelo PMI, significa descontrole na definição do escopo causando atraso no projeto, estouro nos custos do mesmo e insatisfação do cliente. Outra prática importante citada no PMBOK é evitar o "gold plating", isto é, fazer aquele algo mais para agradar o cliente. Evite fazer o que não está no escopo pois este "a mais" custo tempo e dinheiro e não foi pedido.
Outro ponto importante não é considerar somente o escopo do projeto em termos de lógica de programação ou requerimentos solicitados pelo cliente mas também definição de requerimentos físicos como banco de dados, servidores, volume de dados, taxa de crescimento de dados, incompatibilidade de banco de dados ou sistemas operacionais e por ai vai.
Obviamente existem várias outras questões a serem abordadas. E tudo precisa ser feito aqui nesta fase de definição de escopo, que é onde o custo ainda é mínimo e o impacto, se acontecer algo errado, será menor.

Plano de Riscos

Durante a fase de definição de escopo e levantamento dos requerimentos acima é importante iniciar em paralelo o levantamento dos riscos do projeto. Devem ser levantados os riscos de cada requerimento, das alterações e suas possíveis consequências. Alguns riscos que podem surgir:

falta de um especialista nas ferramentas existentes;
usuário não tem a definição clara de suas necessidades;
falta de um usuário dedicado ao projeto em suas fases críticas (por exemplo, levantamento e testes);
falta de um estudo de viabilidade do projeto;
objetivos não estão claros;
time de projeto desconhece o sistema ou ferramentas;

Importante entender o que é risco: ele representa o impacto de um problema caso ele vai a acontecer em um projeto versus a probabilidade do mesmo acontecer.
Os riscos devem ser definidos, qualificados, quantificados e definidos os planos para mitiga-los (antes para evitar que ocorra) e para contingencia-los (caso ocorra, o que deve ser feito).
Toda dependência externa do projeto deve gerar um risco, por exemplo a dependência de um fornecedor externo ao projeto.
Falarei sobre riscos em detalhes em outra oportunidade.

Planejamento da Migração

Faça todo o planejamento necessário para a migração, GASTE TEMPO PLANEJANDO. Evite sair executando. Documente os acordos, busque aprovação dos requerimentos, crie um cronograma, planilha de custos, plano de qualidade, plano de configuração, plano de mudanças, plano de comunicação e plano de recursos humanos. Crie um database estruturado aonde vai manter estes dados, de preferência uma ferramenta já consagrada e execute backup diários dos mesmos.
Em outros posts entrarei em maiores detalhes mas abaixo falo de alguns essenciais e mais específicos para a migração.

Plano de configuração

Deve ser bem controlada a configuração dos módulos que serão alterados, para isso um plano específico para migração deve ser criado com bastante critério, evitando passar para produção módulos incorretos. Utilizar algo como um software próprio, como o Rational Clearcase ou em caso contrário uma planilha. Neste caso deve ter um responsável como o coordenador do projeto (Team Leader) ou um analista de configuração.
Segue abaixo um modelo que já utilizei e serviu perfeitamente:

criar uma versão inicial como 1.0.0, que é a copia do atual em produção
a partir deste criar versões em ambiente de teste da migração como 1.0.1, 1.0.2...
caso exista algum alteração em produção a mesma deve refletir no ambiente de teste da migração e sua versão passaria a ser 1.2.0
a partir deste criar versões em ambiente de teste da migração como 1.2.1, 1.2.2...
quando for passar para produção a verrsão de migração para produção teremos a versão 2.0.0

Cada módulo deve ser controlado e versionado. Devem ser mantidas as versões com final zero durante todo o projeto e se possivel algumas versões intermediárias.
Este é apenas um exemplo. Cada gerente pode criar seu modelo mas ele DEVE EXISTIR E SER BEM CONTROLADO pro um ÚNICO RESPONSÁVEL.

Plano de mudanças

Deve existir um plano claro de mudanças bem estabelecido e aceito pelos integrantes do time do projeto, usuário e principalmente pelo "sponsor", isto é, patrocinador do projeto.
Qualquer mudança no projeto deve ser analisada, avaliada, planejada e aprovada pelo "sponsor" ou pelo ele deve estar ciente da mesma. Todos os planos precisam ser refeitos e os impactos mensurados. Não deve ser aceito aquele famoso: "só vai alterar uma linha!!!"

Faça Backup

FAÇA BACKUP ! FAÇA BACKUP ! FAÇA BACKUP ! Sempre tenha um backup em mãos. Isto pode salvar muitas vidas. É sério !

Antes de começar o procedimento, faça cópia de tudo. TUDO MESMO ! Banco de dados, pasta dos aplicativos, executáveis, TUDO ! De preferência em duas cópias, porque backup é mestre pra não funcionar quando você mais precisa dele.

E não adianta comprar um CDzinho vagabundo na esquina. Ouça: NÃO ECONOMIZE neste ponto ! Os dados que você pode perder são de valores incalculáveis.

E não vale também fazer backup e guardar dentro da própria máquina. Os motivos eu não preciso nem explicar.

Crie uma base de testes

Não faça a migração em plena base oficial (ambiente de produção). Então, simule tudo em um ambiente o mais fiel possível do real. Se for um ERP, Crie um banco de dados de teste, use os executáveis que estão em produção. Assim você terá como corrigir alguns erros que irão ocorrer na sua migração oficial, antes mesmo que ela ocorra, diminuindo assim o tempo em que a empresa ficará sem utilizar o sistema.

Devem ser feitos os casos de teste e plano de testes bem claros. Os Casos de testes devem ser feitos pelo analista e pelo cliente em parceria, pois o cliente tem ciência das funcionalidades e o analista os detalhes do código e da base de dados. O Plano de Teste deve detalhar quais testes serão necessários, quem são os responsáveis envolvidos e suas datas.

Devem ser feitos 4 tipos de testes:

testes unitários, aonde o programador após a terminar o código faz testes básicos porém consistentes, evitando erros definidos nos requerimentos, de ambiente, de banco de dados e por ai vai;
testes de sistemas, aonde é feito os testes dos módulos completos;
testes integrados são os famosos "end-to-end", envolvendo todos os módulos do projeto;
testes de usuário, aonde somente neste momento o usuário é envolvido para testar as funcionalidades a serem implantadas e também devem ser "end-to-end"

Deve ser gerado um log de defeitos encontrados e corrigidos e caso exiga alguma alteração no escopo do projeto, a mesma deve ser submetida a Gestão de Mudanças.

Aceite pelo usuário

O aceite pelo usuário deve ser formal. Após obter o aceite busque o aceite do "sponsor" e certifique para eles que os mesmos são os responsáveis pelo sistema. Somente com este aceite você pode passar para produção.

Passagem para produção

A passagem para produção deve ser feita com muita cautela e se possível em várias ondas, por exemplo, primeiro a criação do banco de dados e carga do dados, segundo rotinas de backup e outras menos essenciais, terceiro módulos on-line. Deve ser separado para o projeto um período de tempo para a estabilização do projeto em produção. Durante este período sempre existe algum stress pois ai estamos trabalhando no mundo real e o cliente precisa naquele momento que o sistema agora em produção esteja funcionando corretamente.
Após estar tudo certo busque o aceite final do projeto com o sponsor e repasse o projeto para o time de manutenção oficialmente, isto é, de forma formal.
Projeto terminado, é a hora de gerar as lições aprendidas e as métricas, ambos coletados em tempo de execução do mesmo. É tempo também das atividades de fechamento de contratos e liberação dos recursos.

Boa sorte e bons projetos!!!

2009-05-12T10:29:00.003-03:00

Vejam o link abaixo sobre generalistas X especialistas muito interessante para carreira de gerente de projetos.
Acompanhem o video e deixem suas impressões.
http://idealtv.uol.com.br/midiacenter/Generalistas-X-Especialistas-226b2a77c7f8540f8e2a22c03a775d33-776

Algumas considerações antes de seguirmos em frente

2009-02-03T19:16:00.010-02:00

Gostaria de colocar algumas considerações antes de entrarmos nos próximos processos de gerenciamento de projetos que fogem um pouco da estrutura consagrada do PMI, porém muito aplicada por mim em projetos CMMI aonde a prática levou a adaptação das boas práticas do PMI dentro do modelo CMMI.

Pelo PMI, na inicialização são executados somente os processos de desenvolvimento do Project Charter e a Declaração do Escopo Inicial, porém no dia-a-dia estes dois documentos são insuficientes para uma análise executiva de GO/NO GO do projeto, isto é, se o projeto será aprovado pelo Sponsor, Gerente Sênior de Projeto e outros stakeholders diretamente ligados a aprovação do projeto.

Desta forma incluo algumas etapas da fase de Planejamento na fase de construção da Proposta.

Veja a seguir algumas etapas importantes:

para a fase de Inicialização, é importante o Gerente de Projeto gerar os seguintes documentos para planejamento e controle desta fase: Cronograma, Planilha de Custo, Plano inicial de Configuração, Plano inicial de Qualidade, Plano inicial de Comunicação e ter um database aonde esta documentação será armazenada com segurança.
após gerar os documentos deve ser executada uma inspeção dos mesmos que serão entregues ao cliente para evitar possíveis defeitos nos mesmos ("peer-review"), falaremos deste processo mais a frente.
Após gerar os documentos de requerimento e ter aprovação do cliente deste requerimentos, sugiro gerar os seguintes artefatos do projeto, além dos citados anteriomente: Plano de Recursos Humanos, Infra-estrutura e Recursos Computacionais Críticos, Plano de Riscos, rever o WBS do projeto, Cronograma, Sumário de Estimativas, Plano de Testes inicial, Plano de Dependências Externas.

Acredito que com esses artefatos em mãos o gerente de projetos terá como gerar um Project Charter mais completo.

Falaremos sobre cada um destes documentos e processos mais a frente.

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

2009-02-03T15:33:00.006-02:00

O processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, pertence a fase de Inicialização, na área de conhecimento de Integração, e inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças. O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui:

Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos
O nível de implementação de cada processo selecionado
As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos
Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais.
Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto
Como as mudanças serão monitoradas e controladas
Como o gerenciamento de configuração será realizado
Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada
A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas
O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto
As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes.

O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário para o projeto específico. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:

Plano de gerenciamento do escopo do projeto
Plano de gerenciamento do tempo e/ou cronograma
Plano de gerenciamento de custos e/ou planilha de custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de melhorias no processo
Plano de gerenciamento de pessoal e/ou recursos humanos
Plano de gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de gerenciamento de aquisições e/ou procurement

Declaração de Escopo Inicial do Projeto

2009-02-03T15:04:00.004-02:00

Outro processo importante que deve ser executado na fase de Inicialização, na área de conhecimento de Integração, é o Desenvolvimento da Declaração do Escopo do Projeto . Os principais documentos a serem utilizados, como suporte, serão o Project Charter, o SOW, além dos fatores ambientais da empresa e os ativos organizacionais, já citados anteriormente. Devem ser seguidas metodologias de gerenciamento de projetos para que o mesmo fique estruturado, possa ser medido e otimizados. Como metodologias cito CMMI, ISO e etc. É interessante que se use um sistema de informações de gerenciamento de projetos com ferramentas como MS-Project, Rational Clearcase, Rational Clearquest, templates, etc. Deve se utilizar também do Export Judgment, que seria o capital intelectual da empresa, como analistas que conheçam os sistemas, engenheiros e arquitetos de software, DBAs, etc.

A declaração do escopo do projeto é a definição do projeto—o que precisa ser
realizado. O processo aborda e documenta as características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo. Uma declaração do escopo do projeto inclui:

Objetivos do produto e do projeto
Características e requisitos do produto ou serviço
Critérios de aceitação do produto
Limites/fronteiras do projeto
Entregas e requisitos do projeto
Restrições do projeto
Premissas do projeto
Estrutura organizacional inicial do projeto
Riscos iniciais definidos
Milestones iniciais do cronograma
WBS inicial
Estimativa aproximada de custos
Requisitos de gerenciamento de configuração do projeto
Requisitos Aprovados.

Desenvolvendo um Project Charter

2009-01-07T20:51:00.012-02:00

Na área de conhecimento de Integração, na fase de Inicialização, o primeiro processo definido é o de Desenvolvimento do Project Charter. O Project Charter é o documento que formalmente autoriza o projeto. Ele é usualmente assinado pelo Sponsor e autoriza o Gerente de Projetos a usar os recursos nas atividades pertinentes ao projeto.

O Project Charter não é um plano detalhado para o projeto porém ele disponibiliza, para os os envolvidos responsáveis por decisões chaves, informação suficiente para suporta-los nas mesmas.
Os principais elementos para elaboração do Project Chart são:

Contrato, que pode ser um acordo interno de setores da mesma empresa, via e-mail ou documento próprio da organização; ou ainda um contrato formal caso sejam entre empresas;
Statement of Work (SOW) ou declaração do trabalho, que é uma narrativa de produtos ou serviços que serão produtos finais do projeto. Nele estão contidos as necessidades de negócio, uma descrição inicial do escopo do produto. Durante o desenvolvimento este escopo será detalhado. Para projetos que envolvem terceiros devem vir juntos com a proposta de trabalho ou como parte do contrato. Deve conter também as premissão e as restrições do projeto, os stakeholders principais e seus papéis no projeto, os riscos do projeto já identificados antecipadamente;
Fatores Ambientais da Corporação;
Ativos de Processos Organizacionais.

Fatores ambientais da empresa:

Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se limita a itens como:

Cultura e estrutura organizacional ou da empresa;
Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra);
Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes);
Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, contratação e compras);
Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento);
Sistema de autorização do trabalho da empresa;
Condições do mercado;
Tolerância a risco das partes interessadas;
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos);
Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados).

Ativos de processos organizacionais:

Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho:

Processos organizacionais padrão, como normas, políticas (por exemplo, política de segurança e saúde e política de gerenciamento de projetos), ciclos de vida padrão do produto e do projeto, e políticas e procedimentos de qualidade (por exemplo, auditorias de processo, metas de melhoria, listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização);
Modelos (por exemplo, modelos de risco, modelos da estrutura analítica do projeto e modelos do diagrama de rede do cronograma do projeto);
Diretrizes e critérios para adequação do conjunto de processos padrão da organização para satisfazer às necessidades específicas do projeto;
Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, a tecnologia de comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança);
Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto (por exemplo, auditorias finais do projeto, avaliações do projeto, validações de produtos e critérios de aceitação);
Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de horas, revisões de despesas e desembolsos necessários, códigos de contabilidade e cláusulas contratuais padrão);

Segue um template que pode ser usado como padrão:

http://docs.google.com/Doc?id=dgj7dpm8_5g796hhcs

Definindo o Sucesso do Projeto

2009-01-07T18:53:00.002-02:00

Um projeto completo e de sucesso deve atingir essencialmente os seguintes objetivos:

dentro do tempo previsto;
dentro do custo previsto;
dentro do escopo previsto;
com qualidade;
com riscos controlados; e
recursos bem coordenados.

Gerenciamento de Integração

2009-01-07T18:28:00.004-02:00

Uma das áreas de conhecimento mais importantes do projeto é a área de integração. A integração inclue os processos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos a atividades de gerenciamento de projetos. A integração pressupõe que vários elementos de um projeto estão corretamente coordenados, é importante percebermos desde o início que tudo que será trabalhado em um projeto deve estar integrado e relacionado com outros aspectos do mesmo. Não devemos trabalhar os plano e etapas do projeto de forma isolada.
Vamos colocar alguns exemplos, uma mudança de escopo estará quase sempre afetando o custo e o cronograma do mesmo, porém pode ou não afetar a qualidade do produto. Uma exigência de uma data específica para entrega do produto final, antecipando o cronograma afetará o mesmo com a redução da duração, porém não obrigatoriamente o esforço ou o custo. Este fato pode também prejudicar a qualidade caso seja necessário reduzir etapas de controle da mesma.
Enfim uma integração entre todas as gerências do projeto são importantes para o sucesso do mesmo.

Progressive Elaboration

2009-01-07T18:13:00.004-02:00

Um técnica importante e que as vezes parece óbvia é a Progressive Elaboration ou Rolling Wave Planning. Esta técnica constitui do contínuo aprimoramento e detalhamento do plano de projeto com informações cada vez mais precisas e estimativas mais acuradas enquanto o projeto vai evoluindo durante o tempo. Nesta técnica iniciamos com o plano do projeto ainda incompleto e talvez não tão preciso, porém enquanto o mesmo vai sendo detalhado, vamos atualizando seus planos e tornando-os mais completos. É muito importante iniciar o quanto antes o plano de projeto e manter os seus documentos "vivos", isto é, sempre atualizados e corretos durante o ciclo de vida do projeto.

Mapa com Grupos Principais X Áreas de Conhecimento

2009-01-05T18:19:00.004-02:00

Quadro com as 4 principais grupos de processos, 9 áreas de conhecimento de processos e os 44 processos de gerenciamento de projetos segundo o PMI. Clicar na figura acima para obter com maior clareza a sua visualização.

Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos

2009-01-05T17:24:00.007-02:00

As nove áreas de gerenciamento de projetos são as seguintes:

Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicação
Risco
Procurement

Dentro destas áreas temos 44 processos divididos em cinco grandes grupos de processos, como descrito no PMBOK Guide - Third Edition, na qual me baseio para este blog.

Seguem algumas definições importantes:

Projeto - um esforço temporário para criar um único produto, serviço ou resultado. Temporário não significa necessariamente curto em duração, muitos projetos duram vários anos.
Programa - um grupo de projetos relacionados de uma forma coordenada para obter benefícios e controle indisponíveis se gerenciados individualmente.
Gerenciamento de Projetos - a aplicação de conhecimento, skills, ferramentas e técnicas de atividades de projetos para cumprir requerimentos de projetos. Gerenciar projetos inclui identificar requerimentos, estabelecer objetivos claros e atingíveis, balancear demandas concorrentes com escopo bem definido, além de tempo e custo controlados.
Ciclo de vida de um projeto - um conjunto de fases de projeto sequenciais, cujos nomes e números são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações involvidas no projeto. São definidos: qual trabalho técnico deverá ser feito em cada fase, quando os deliverables deverão ser gerados, quem será envolvido em cada fase e como será controlado e aprovada cada fase do projeto.
Sponsor ou Patrocinador - é a pessoa ou grupo de pessoas que irá prover os recursos financeiros para o projeto.

Target Audience

2009-01-05T17:13:00.000-02:00

Iniciamos o blog repassando para vocês quem seriam os profissionais que seriam o alvo da audiência deste site:
Gerente de projetos, Gerentes de TI, Analistas de Sistemas, Programadores, Inspetores de Peer Review, Analistas de Testes, Time de Qualidade, Líderes/Coordenadores de Projeto, Stakeholders e todos os outros envolvidos em gerenciamento de projetos de software.